Менеджмент организации

Интернациональное управление имеет различные уровни, направления и формы. Практика сотрудничества по упорядочению усилий для удовлетворения общественных интересов формируется между государствами, муниципалитетами, организациями (предприятиями). В свою очередь эти интересы возникают в любой сфере жизнедеятельности. Они порождают сотрудничество как на глобальном уровне, региональном, субрегиональном (на двухсторонней основе), так и на точечном. К формам международного менеджмента относятся международные организации, конференции, совещания, консультации и др. Самой крупной международной организацией является Организация Объединенных Наций (ООН), созданная в 1945 г. При ней функционирует ряд специализированных организаций, осуществляющих управление по различным направлениям деятельности государств.

Наряду с универсальными международными органами существуют региональные, членами которых являются государства определенных географических районов. К ним относятся Организация африканского единства (ОАЕ), Организация американских государств (ОAГ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН), Содружество Независимых Государств (СНГ).

Форма управления на международном уровне - ежегодные совещания семи наиболее развитых в экономическом отношении стран: США, Японии, ФРГ, Великобритании, Франции, Италии и Канады, впервые встреча состоялась во Франции в 1975 г. Авторитетными международными организациями являются Совет Европы и Европейский Союз (ЕС).

Совет Европы создан в 1949 г. и объединяет более 30 государств. Его цель – сотрудничество по правам человека, культуры, образования, охраны окружающей среды, здравоохранения и др.

В Европейском Союзе, часто называемым Общим рынком, сочетаются черты как международной организации, так и федерации государств. Его цель – углублять интеграцию входящих в него стран для образования экономического, таможенного и политического союза.

Страны ЕС осуществляют активную интеграционную политику на различных направлениях и, прежде всего, в экономике.

Важнейшим шагом на пути образования федерации государств ЕС стало введение с 1 января 1999 г. новой единой денежной единицы – евро с одновременным упразднением национальных валют.

Основой для международного муниципального менеджмента в Европе служит Европейская Хартия местного самоуправления 1995 г. Она предусматривает возможность принадлежать к международным ассоциациям местных властей, что должно быть признано законодательством в каждом государстве.

Международный менеджмент развивается и на уровне предприятий и организаций. К ним относятся транснациональные корпорации, совместные предприятия и др.

К 90-м годам ХХ века в менеджменте как науке сформировались ряд научных школ, издано достаточно книг и учебников. Менеджмент развивается в масштабах многих стран, приобретает интернациональный характер. В подготовке менеджеров наряду с изучением теории важным становится получение практических навыков. В последнее время стало выходить немало работ о новейших достижениях в сфере менеджмента – управление производством в Японии, США, Швеции, Финляндии, Франции и др. К примеру, стали бестселлерами книги Ли Якокка «Карьера менеджера», К. Татенси «Вечный дух предпринимательства», Г. Форда «Моя жизнь, мои достижения», Ж-Л. Сулицер «Зеленый король» и т.д. Анализ этих работ и попытки применить их на практике позволяют избежать многих ошибок в сфере менеджмента, быстрее и точнее находить пути решения управленческих проблем. Особенно важны апробированные знания о том, как надо работать в сфере управления, для российских руководителей предприятий, организаций, фирм. Классические произведения менеджмента, на которых воспитаны поколения зарубежных менеджеров, содержат фундаментальные идеи теории и практики управления, на их основе создаются новейшие достижения менеджмента.

Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. Ее основными положениями стали:

·  Децентрализация сист-ы упр-ия на основе сочетания рыночного и государственного регулирования соц-но-экон-ми процессами. Гос-во регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хоз. Деят-ть.

·  Передача полномочий гос-ва в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему упр-ия народным хоз-ом страны и увеличивает оперативность принимаемых решений.

·  Сочетание рыночных и гос-ых методов упр-ия в отношении гос-ых предприятий.

·  Предоставление экон-ой свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности.

·  Формирование рыночной инфрастр-ры.

2.37. Нововведение как объект инновационного менеджмента.

Инновационный    менеджмент    -    сравнительно    новое     понятие     для предпринимательских кругов России.  В  прошлом  в  СССР  и  др  странах  соц ориентации,  введение  всего  нового   осуществлялось   методами   активного государственного    вмешательства     и     централизованного     бюджетного финансирования.  В  современных  условиях  хозяйствования  старые  механизмы внедрения нового уже  не  работают,  а  новые  только  формируются.  Как  ни парадоксально,  но  именно  в  настоящее  время  Россия  переживает   подъем новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой  приходят другие.  Идут  процессы   приватизации,   акционирования,   развитие   новых организационных форм хозяйствования и фин  деятельности,  формируется  рынок ц.б., рынок капитала и  инноваций,  рынок  труда  и  т.д.  В  этих  условиях буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты  хозяйствования от гос уровня управления до вновь созданного ООО в сфере малого  бизнеса.  В бывших соц странах вместо понятия “инновационный менеджмент”  использовалось понятие  управления  НТП  или  внедрение  достижений  науки  и   техники   в производство, что характерно для централизованно управляемой  технологии.  В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют  полную юр и экон самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть  и речи.  Этим  принципиальным  отличием  объясняется  разница   в   содержании отдельных понятий в области  инновационного  менеджмента. 

Новшество-новый или обновленный продукт чьей-л.творческой деят-ти, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобраз-ия и исп-ия.  Новшество м.представлять собойц новый материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п.

Инновация (нововведение) - новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобраз-ия или исп-ия, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя.

Т.о., новатор-создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое реш-ие). новаторами м.б.физ.или юр.лица. инноватор-тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е.к дальнейшему преобраз-ию или исп-ию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум 2 усл-ий: после приобретения новшества и при опред.работе с нововведением. В совр.концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововвед-я-процессы (производственно-технол.), модификации продуктов и услуг.

Нововвед.-продукты считаются первичными. Они появл.в эк-ке предшествующего эк-го уклада, и само их появление означает фазу зарождения нового технол.уклада.  однако его медленное разв-ие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний под защитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововвед.-продукты, обладающие более высокой потребит.стоимостью. создают на рынке эф-ую конкуренцию ,в отличие от ценовой конк-ии с ее застойными явлениями. В фазе доминир-ия нового технол-го уклада наблюдается распространение нововвед.-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад обществ-го пр-ва. Модификация выпускаемой прод-ии вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Процесс введения новшества  на  рынок  принято называть процессом  коммерциализации.  В  период  времени  между  появлением новшества  и  воплощением  его   в   нововведение   (инновацию)   называется инновационным лагом.  Любые  изобретения,  новые  явления,  виды  услуг  или методы только тогда получают общественное признание, когда будут  приняты  к коммерциализации и уже в новом  качестве  они  выступают  как  нововведения. Известно,  что  переход  от  1  качества  к  др  требует   затрат   ресурсов (финансовых, трудовых и т.д.). Процесс  перевода  новшества  в  нововведение или инновации также требуют затрат различных ресурсов, основными из  которых являются инвестиции и время.

1.11. Формы организации системы менеджмента.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

2.6. Стратегия и техническая политика предприятия.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деят-ти. Виды страт-ий: страт-я перехода страны на рыночные отношения; страт-я сохранения экосистемы; страт-я повышения качества жизни; страт-я развития отдельной отрасли и др.

Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деят-ти.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14