скачать рефераты

МЕНЮ


Менеджмент организации

Т.об., для мотивации труда работников всякий менеджер должен знать преобладающие потребности своих подчиненных и уметь избрать тот вариант мотивации, будет способствовать достижению цели.


1.20. Конфликтность в менеджменте.

Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты даже желательны.

 Конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к эффективности принятия решений).

     Основными причинами конфликтов являются:

- распределение ресурсов. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач.

- различия в представлениях о ценностях;

- различия в манере поведения и жизненного опыта;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.    

     Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов:

1)Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало.

2)Уход (уклонении). Человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта. 3)Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ чел-ка от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу.

4)Компромисс. Этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

5)Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается из убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный рез-т того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия: когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу.;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение , сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Существует три этапа развития конфликта: инкубационный (скрытый), взрыв (яркое, эмоциональное проявление) и втягивание в орбиту конфликта других людей


1.4. Коммуникации в менеджменте.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. Коммуникации связывают орг-цию со средой.

Коммуникационный процесс – это обмен инфор-цией м/д людьми, целью которого яв-ся обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

В процессе обмена инф-цией выделяются в основном четыре элемента:

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее её;

2.Сообщение – собственно инф-ция, закодированная с помощью символов;

3.Канал – средство передачи инф-ции;

4.Получатель – лицо, которому предназначена инф-ция и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс разбивается на 5 этапов:

1)начало обмена инф-цией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

2)воплощение идеи в слова, символы, в сообщение.

3)передача инф-ции через использование выбранных каналов связи;

4)получатель инф-ции переводит вербальные и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;

5)этап обратной связи – отклик получателя на полученную инф-цию, на всех этапах коммуникационного процесса могут сущ-ать помехи, искажающие смысл передаваемой инф-ции.

Внутри орг-ции сущ-ет несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

- межуровневые коммуникации как перемещение инф-ции в рамках вертикальной коммуникации;

- горизонтальные коммун-ции как коммуникации между различными отделами в организации.

- коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов и т.п.;

- коммун-ции между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эф-сть деят-ти группы в целом;

- неформальные коммун-ции, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов.

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.    Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в инф-ции, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих инфор-ых потребностей, а также других потребностей инф-ии в орг-ции и т.д.

Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения орг-ции в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение инф-ции за счет обратной связи эф-но производить методом опроса работников.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления инф-ии наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деят-ти орг-ции.

Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат инф-ию для всех работников. К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.























2.23.  Персонал предприятия, как объект управления.

Персонал – личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав и структура персонала классифицируется в зависимости:

- от принадлежности предприятия к той или иной организационно правовой его формы (акционерные или другие общества, товарищества, некоммерческие организации),

- от сферы человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

- от отрасли народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг и т.д).

Понятно, что все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе в качестве предприятия типопредставителя всей совокупности предприятий будет рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация – банк.

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен двумя большими группами:

1. промышленно- производственный персонал (ППП);

2. непромышленный персонал.

ППП подразделяется на:

- рабочих (основных и вспомогательных),

- служащих,

- инженерно-технических работников,

- охрану,

- младший обслуживающий персонал.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности отраслям народного хозяйства, напремер, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации персонал подразделяется на:

- административно-управленческий персонал (АУП),

- рабочих,

- специалистов.

Персонал банка рекомендуется классифицировать по трем группам:

- руководители,

- эксперты,

- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных уровней управления, начиная с первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия:

- заготовительные,

- литейные.

- механические,

- малярные,

- сборочные,

- складские,

- автотранспортные,

- ремонтные и т.д.


1.29. Теория организации и её место в системе научных знаний.

ТО – это наука об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность орг-ции, как регионально существующих объектов окружающей нас действительности.

ТО – это управленческая дисциплина. От других дисциплин, таких как отраслевое управление, территориальное государственное управление, и т.п. она отличается объектом. Объектом ТО является организация. Этот объект имеет свои особенности в сравнении с объектом других дисциплин. Эти особенности проявляются по многим направлениям.

Цель ТО – обеспечение надёжности функционирования организации на длительный период.

ТО сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно-правовую базу.


- Страт-ий мен-нт;

- Разработка УР;

- Теория орг-ции;

- Управление рисками;

- Орг. Поведение;

- Аудит;

- Информац-ые системы.

 
 


Связь с другими науками.

Управление

 

Теор. Управ-я.

 
 


                                                                                         

Функции управления:

- планирование;

- прогнозирование;

- организация;

- оперативное управление;

- координация;

- стимулирование (мотивация);

- контроль и учет.




















































































                                     

2.24. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.

При ответе на данный вопрос можно говорить о роли службы персонала в ОСУ предприятия и о роли управления персоналом в общей системе управления.

В настоящих условиях функционирования предприятий произошло значительное усиление роли службы управления персоналом по сравнению с недавним временем. В недалеком прошлом вторым лицом после первого руководителя считался главный инженер (технический директор), затем роль первого заместителя постепенно начала переходить к лицу, отвечающему за финансово-экономических блок проблем. По мере стабилизации экономической ситуации в стране и нарастанию проблем демографических, социальных, трудовых, мировоззренческих,  значение управления персоналом постепенно стало определяющим в системе управления предприятием, а первым заместителем становится директор по персоналу.

Этому способствовало исторически сложившееся перераспределение функций управления внутри ОСУ предприятия. Функции организации труда и заработной платы рабочих, ранее закрепленные за отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ), в связи с его ликвидацией перешли в службу персонала. То же произошло с функцией организации и планирования заработной платы административно управленческого персонала, ранее выполнявшимися планово-экономическим отделом (ПЭО). Оба отдела при этом входили в финансово- экономический блок управления. В службу персонала также перешли психологи, социальные работники и ответственные за обучение сотрудники, ранее подчинявшиеся непосредственно первому руководителю. У главного отдела службы персонала – отдела кадров – наряду с усложнением содержательной части, резко возрос объем технической работы – в связи увеличением на порядок текучести кадров. В результате положение и роль службы персонала на предприятии стали главенствующими.

Если же говорить о роли управления персоналом в общей системе управления, то можно вспомнить слова классика о том, что отцом всех богатств является труд, что есть целесообразная деятельность человека. А значит управление всеми видами деятельности связано с человеческими ресурсами с управлением персоналом – будь то управление материально-вещественными, транспортными, информационными, денежными или еще какими- либо потоками. Везде главенствующую роль занимает человек, персонал. А значит, управление персоналом и есть управление предприятием в широком понимании этого вопроса.

В узком смысле необходимо говорить о роли службы персонала.

 

 

 

 


2.25. Принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. . П. у. п. отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др

В РФ традиционно распространены:

принцип единства распорядительства;

принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:

принцип пожизненного найма;

принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

принцип консенсуального принятия решений т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников и др.




2.14. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.

УР – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Модель – это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Основные модели с помощью которых описывается принятие УР: модель «организация  - машина», м. «естественной организации», «организация – община», социотехническая модель, интеракциониская модель, институциональная, конфликтная.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формирование индексов или индикаторов. Они характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменений факторов определяющих её развитие.

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика сит-ии. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном упр-ии процессов;

6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход событий, не возможно управлять;

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», создание автоматизированной системы генерирования. При генерировании альтернативных вариантов должна в полной мере использоваться ранее обработанная информация.

8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача сценариев – дать ЛПР понимание ситуации и наиболее вероятного её развития;

10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий, позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эф-сть принимаемых реш-й;

12. Принятие решения ЛПР. ЛПР на ряду с рез-ами экспертизы учитывают доп. инф-ию об объекте принятия реш-ия, которая м/б доступна только ему как руководителю.

13. Разработка плана действий. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эф-ой деят-ти орг-ий предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планом действий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.