В зависимости от сфер жизнедеятельности
людей ответственность имеет ряд форм.
По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:
государства, общества; социальной группы, класса, коллектива; личную
ответственность.
По временному признаку выделяется ответственность за прошлое,
настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против
человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты
в целом.
Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах.
Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам),
дисциплинарной, административной, социальной.
Правовая (юридическая) ответственность
выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов и норм
государственного регулирования.
Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных
имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение.
Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей
трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий:
замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу
на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок,
увольнения.
Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию
(учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его
вине.
Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее
преступление, обязано отвечать за свое деяние.
Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и
должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в
области государственного и общественного порядка, охраны государственной
собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления.
В контексте повышения эффективности правового
обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление
ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих
решений. Главная задача административного права - это организация, его
функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в
управлении производством. Одним из направлений административного права
является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного
субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы
и конечный результат.
Переход к рыночной экономике резко усиливает
ответственность фирм за соблюдение договорных отношений с партнерами,
поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение
социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных
социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством
предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является
ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора
влечет за собой экономическую ответственность хозяйственного
органа-нарушителя.
Экономическая ответственность выражается в
2-х формах -экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в
хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.
Экономическое стимулирование предполагает не
только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную
ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.
Экономические санкции представляют собой принудительные меры,
используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности.
Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно,
и сокращение средств на материальное стимулирование.
Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не
отвечает по обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно
полностью выполнять обязательства по заключенным договорам (по количеству,
номенклатуре, срокам, качеству), иначе несет имущественную ответственность, в
установленном порядке возмещает ущерб, нанесенный потребителю.
Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную оплату поставляемой
продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за несвоевременные
расчеты оно уплачивает штраф.
2.19. Приемы разработки и выборов управленческих
решений в условиях неопределенности и риска.
По критерию определенности инф-ции различают
решения принятые в условиях: определенности, вероятностной определенности
(риска), в условиях неопределенности.
Необходимо уменьшать неопределенность путем
сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка
следующих вопросов: на сколько велика существующая неопределенность? Что
следует сделать для ее уменьшения? Каковы затраты на ее уменьшение? Как
изменить степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?
Виды неопределенности:
- количественная (она обусловлена большим
количеством объектов);
6)в зависимости от этапа коммерческой
деятельности: р. м/б на этапе принятия решения и на этапе стадии реализации;
7)в зависимости от природы возникновения р.
может носить субъективный и объективный хар-р;
8)по виду деят-ти р. м/б производственный,
коммерческий, финансово-экон-кие риски;
9)по объекту возникновения: р. отдельной
операции, р. отдельного направления деятельности и р. фирмы в целом;
10)по возможности предвидения и по точности
оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, непрогнозируемые;
11)по возможности страхования: страхуемые и
нестрахуемые;
12)по возможности детализации риска: простые.
В практике принятия рискованных решений
придерживаются шкалы допустимого риска, отражающие вид риска и величину
связанных с ним потерь.
Вид риска
Величина коэффициента риска
1.
Незначительный
2.
Малый
3.
Средний
4.
Повышенный
5.
Азартный
До 5%
5 – 10%
11 – 20%
21 – 30%
свыше 30%
2.26. Функциональное разделение труда и
организационная структура
службы управления персоналом.
Функциональное разделение труда находит
отражение в ОСУ предприятия.
ОСУ предприятия– нормативно закрепленное во внутренних
регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых
подразделений и отношений соподчиненности между ними.
Роль ОСУ в системе
стратегического менеджмента и ее базовые цели:
- ОСУ – это организационно-структурная основа системы
управления;
- ОСУ регламентирует
отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и
инстанциями;
- ОСУ обеспечивает
выделение функциональных направлений деятельности.
Организационная структура
службы управления персонала.
Поскольку управление персоналом
требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и
реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость в создании
службы управления персоналом.
Не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По
оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на
предприятиях с численностью свыше 100 человек.
Сотрудники службы управления
персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента,
выполняя определенные роли в организации. По мнению некоторых исследователей,
основанном на зарубежном опыте, эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер
по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги
«внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по
бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации,
«проводник изменений» содействует изменениям.
Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения
эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в
отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут
различаться и изменяться.
Для успешного выполнения своих
ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями
(authority). Под полномочиями в менеджменте
обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу
других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно
говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за
разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то
время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на
конкретных участках производства.
Таким образом, основой
деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных
решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему.
Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие
аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и
доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена.
Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в
выборе оптимальных решений.
В условиях рыночной экономики
эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического
успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых
решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области
возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой
основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения
решения.
К числу наиболее разработанных
организационных структур управления персоналом можно отнести, схему,
приводимую Кибановым А.Я
2.27. Кадровое,
информационное, техническое и правовое обеспечение
системы
управления персоналом
Профессионально-квалификационная модель менеджера по управлению
персоналом.
Идеальный портрет-робот
руководителя службы персонала, предложенный Европейской ассоциацией
директоров отделов кадров: «Он должен быть пунктуальным и методичным,
динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым,
строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом,
психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он
должен уметь слушать и внушать доверие».
С учетом показанных данных,
применительно к системе управления персоналом в России можно сформулировать
следующие требования к менеджеру по управлению персоналом:
- осознанное и непрерывное
обучение кадровиков,
- знание социокультурных
особенностей среды, в которой он работает,
- владение основами зарубежной
теории и практики управления персоналом и умение соотносить их с реалиями
российской культуры,
- умение адаптировать
накопленный российский опыт к имеющимся экономическим условиям с учетом новой
западной технологии,
- недопустимость механического
копирования зарубежных методов управления персоналом.
Информационное обеспечение системы
управления персоналом.
Информационное обеспечение
системы управления персоналом (ИОСУП) – совокупность реализованных решений по объему,
размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе
управления при ее функционировании.
Элементы ИОСУП: оперативная информация, нормативно
справочная информация, классификаторы технико-экономической информации и
системы документации (унифицированные и специальные).
Требования к качеству
информации:
- комплексность – информация
должна комплексно отражать все стороны деятельности предприятия: техническую
, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи
с внешними условиями,
- оперативность – получение
входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в
управляемой системе или совпадать с моментом его завершения,
- систематичность – требуемая
информация должна поступать систематически и непрерывно,
- достоверность – информация
должна формироваться на основе достаточно точных измерений.
Техническое обеспечение
системы управления персоналом.
Технические средства управления
– совокупность машин и оборудования, предназначенных для механизации и
автоматизации управленческого труда.
К ним относятся: средства
вычислительной техники и средства организационной техники, при помощи которых
можно и необходимо осуществлять автоматизированную обработку поступающей
информации и документов.
Технологический процесс
системы автоматизированной обработки информации – это совокупность операций от момента возникновения
исходных данных до выдачи результирующей информации.
Стадии технологического процесса: сбор и регистрация исходных данных,
передача их на обработку, хранение, подготовка данных к обработке, ввод
данных в ПЭВМ, обработка их по заданным программам, выдача результирующей
информации, передача ее пользователям.
Документальное оформление
технологического процесса:
технологическая карта, инструкционная карта. В зависимости от
организационных форм использования технических средств различают
технологические процессы централизованной и децентрализованной обработки.
Правовое обеспечение системы
управления персоналом - одна
из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в
использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты
управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности
организации.
Основные задачи правового обеспечения
системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений,
складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и
законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления
персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм
действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку
и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного,
организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку
предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически
утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым,
кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в
организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в
пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими
организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и
др. функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее
работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
Головным подразделением по ведению правовой
работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В
трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного
регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты
Минтруда РФ.
2.28. Анализ кадрового потенциала и
потребностей в работниках.
Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой
обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты
должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни
планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать
необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать
системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять
объёмы социальных выплат и т.д.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного
избытка или нехватки персонала.
При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью
субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до
наиболее способной к количественному определению).
Для банка, для отдела промышленного предприятия или
холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки,
анализ взаимоотношений и моделирование.
Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно
разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где
работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного
работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером
может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты,
операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе
кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой
работы во многих предприятиях довольно высок.
Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения
одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в
персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и
количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между
числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе
индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в
отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников,
оформляющих кредиты.