Менеджмент проектных команд

1.               Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2.               Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3.               Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4.               Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

1.                                      Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

2.                                      Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

3.                                      Наличие жестких временных лимитов.

4.                                      Недостаток ресурсов.

5.                                      Отсутствие системы ценностей.

6.                                      Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

7.                                      Отсутствие культуры решения проблем.

8.                                      Определение некоторой задачи или функции как "главной".

9.                                      Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

10.                                 «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

11.                                 Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

12.                                 Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем  на встречах и собраниях.

13.                                 Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

·                                                                проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

·                                                                приглашение внешнего эксперта;

·                                                                выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments, начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно.[14]

Структура самонаправляемых рабочих команд

Определение структуры команды, ролей членов команды, необходимых навыков и умений зависит от конкретной миссии и целей команды. Вместе с тем можно сформулировать общие подходы в решении этих проблем.

Естественно, что в зависимости от реализуемого преобразовательного процесса количественный и качественный состав рабочей команды будет различен. Например, фирма Microsoftдля проектной группы в области информационных систем (Team Model) выделяет следующие роли: менеджер продукта, менеджер программы, разработчик, тестер, инструктор, менеджер по логистике [7].

Анализ различных рабочих команд и их функций  позволил выделить для самонаправляемых рабочих команд основные роли членов команды и их характеристики. Эти характеристики относятся как к самонаправляемым рабочим командам исполнителей, так и к координационным командам менеджеров для различных сфер деятельности. К ним относятся:

·                         лидер;

·                         ответственный за внешние контакты;

·                         наблюдатель;

·                         ответственный за финансовую сторону деятельности команды;

·                         делопроизводитель.

В функции лидера входит координация работы членов команды, решение тактических вопросов, организация рабочих мест, контакты с менеджерами или командой менеджеров, с другими командами, организация образовательного процесса, организация отдыха членов команды.

Ответственный за внешние контакты решает вопросы, связанные с сырьевыми ресурсами, обеспечивает обратную связь с потребителями. В некоторых командах ответственный за внешние контакты обеспечивает и координацию с другими командами. Как правило, этот человек вносит наибольший вклад в управление качеством конечного продукта.

Роль наблюдателя (критика) определяется широким использованием в рабочих командах при решении проблем метода мозгового штурма. В основном его специфические функции проявляются в ходе совещаний, хотя для самонаправляемых рабочих команд, работающих в интеллектуальной сфере, эта роль может быть задействована и в повседневной деятельности.

Появление роли ответственного за финансовую сторону обусловлено передачей на уровень команд широких полномочий по организации процесса преобразований и обеспечения обратной связи с потребителем. В функции ответственного за финансовую сторону входит как ведение определенной части оперативного учета, финансовой документации, бухгалтерского учета, так и поиск решений, связанных с удешевлением, продажей и последующим обслуживанием продукции.

Естественно, что функции, связанные с подготовкой и обработкой документации, входят в обязанности делопроизводителя. Кроме того, этот человек обеспечивает составление графика работы команды в целом и членов команды, организует и протоколирует совещания. Важность этих функций резко возрастает на стадии динамической сетевой структуры управления, так как при такой системе управления многие сотрудники организации участвуют в работе сразу нескольких команд.

Другие роли являются более специфичными и зависят от сферы деятельности команды.[14]

Глава 2

"Командный прорыв"

Извечное противоречие между теми, кто предоставляет услуги, и теми, кто их потребляет, заключается в том, что первые хотят сделать поменьше, но получить побольше, а вторые - наоборот, получить больше, заплатив при этом меньше. Больше не только в смысле количества, но и в смысле качества. По мере насыщения рынка потребитель становится все более и более разборчивым. И начинает оказывать давление на тех, кто предлагает ему разного рода услуги. Следовательно, бизнес нуждается в постоянном улучшении, ведь нельзя же просто так, в угоду клиенту, снижать цены. Так и прогореть недолго. Применительно к нашей теме рассмотрим пример российского автосервиса. Он сталкивается с необходимостью улучшать качество предоставляемых ими услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. На первый взгляд задача неразрешимая. А если все же как следует напрячься и поискать выход?

Вряд ли кто-либо сможет сформулировать некий универсальный рецепт. Однако есть разные варианты, уже обкатанные в мире «развитого автосервиса». Прежде чем рассказать об одном таком небезынтересном методе, применяемом хозяевами некоторых автомастерских, мы должны понять то, в условиях растущей конкуренции на поприще оказания услуг по авторемонту и автообслуживанию реальные шансы получают только те, кто сможет добиться в своей работе наилучшей эффективности. Которая, в свою очередь, позволит пойти в том числе и на снижение цен без ущерба как для качества услуг, так и для общего экономического благосостояния фирмы.

Даже если предприятие работает стабильно и успешно, то это совершенно не означает, что оно задействовало все свои ресурсы и возможности. В пригороде Казани существует сеть автомастерских, директор которой рассказывает о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд или бригад, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих механиков. На участке кузовного ремонта были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».

Лидеру удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. То есть без потери качества те же работы стали выполняться быстрее. Также внутри команды было организовано четкое разделение труда, мини-конвейер, так сказать, который способствовал тому, что рабочее время использовалось более эффективно.

Иными словами, этакая современная интерпретация некогда известного «бригадного подряда» оказалась весьма эффективным методом организации труда на отдельно взятом участке отдельно взятого автосервиса. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при одновременном сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться «командная работа». Хотя бы потому, что это способствует увеличению скорости ремонта без увеличения трудозатрат, что достигается за счет задействования скрытых прежде внутренних резервов.

Чтобы понять ситуацию изнутри, давайте посмотрим на нее глазами лидера той команды, о которой мы рассказываем. Этот человек, которому сейчас около 50 лет, работает в сфере кузовного ремонта уже почти 25 лет. Прошло довольно-таки много времени, прежде чем он смог выработать правильную линию поведения. После многих проб и ошибок он пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из тех техников, которые не имели, или почти не имели бы опыта работы в этой области.

Не последнюю роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества. Он старался подбирать людей не старше 21-25 лет, обращая внимание на их образ жизни. В процессе подбора он не ограничивался встречами и беседами только лишь с кандидатом, а шел нетрадиционным путем, стараясь узнать как можно больше об их

Эта команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

Так что же обеспечивает «успех сего предприятия»? На мой взгляд, можно выделить следующие ключевые моменты.

• эта команда, которая состоит всего из трех - пяти человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могуть находиться до пяти автомобилей;

• команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся строго в тех местах, которые для них отведены, лидер команды очень аккуратен и чистоплотен;

• лидер команды детально объясняет методы ремонта;

• все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материал, запчастей и т.п.;

• каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно. Также он знает, что если в данном сервисе для него работы не найдется, лидер поможет ему устроиться в другом месте;

• каждый из техников работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать других начинающих техников. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;

Надо сказать, что успех такой командной работы зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «лидером» и «подчиненными». «Лидер» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе командной работы молодые ребята не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».

Суммируя вышесказанное, можно выделить три основных «источника и три составных части» командной идеологии, которых должно придерживаться руководство:

• Членство в команде как обязательство. Все участники команды должны знать, что она имеет официальный статус и членство предусматривает определенные конкретные обязательства.

• Четкое определение рамок вовлеченности руководства. Команда должна иметь перед собой ясно очерченные цели, а также знать обязательства руководства перед ней, руководство также должно, при необходимости, проводить тренинги.

• Самостоятельность в принятии решений. Члены рабочих команд должны понимать, что своим участием в них они могут и будут влиять на процессы, происходящие на их автосервисе, а также понимать, что от слаженности их действий зависят конечные результаты работы всего предприятия.

Кроме того, руководство компании, решившей пойти в «командный прорыв» должно постоянно контролировать эти процессы с тем, чтобы иметь возможность оперативно вмешаться в случае возникновения как внутрикомандных конфликтов, так и в случае, если какие –либо конфликты возникнут между членами команд и остальным персоналом. От руководства потребуется также всячески поддерживать и стимулировать любые позитивные процессы внутри команды, добиваясь того, чтобы команда в максимальной степени сфокусировалась на решении тех задач, с которых я и начал весь этот рассказ – изыскании внутренних ресурсов с целью совершенствования и улучшения работы. Что, в свою очередь, с большей степенью вероятности сможет позволить снизить цену на предоставляемые услуги при сохранении и даже повышении их качества.

• Командная система может существенно уменьшить стоимость труда за счет разделения работ, которое осуществялется таким образом, чтобы наилучшим способом использовать возможности и навыки каждого работника. Некоторые автосервисы в США пошли еще дальше и делят стадии ремонта на более мелкие операции, которые потом распределяются между членами команды. Очевидно, что имеет смысл использовать труд ваших высокооплачиваемых и наиболее опытных работников для выполнения более сложных операций и труд менее квалифицированного персонала для менее сложных. Нормальный менеджер должен понимать, что если высокооплачиваемый техник будет просто менять какие-нибудь детали, то это означет выброшенные в помойку и талант, и мастерство этого человека, равно как туда же направятся выплаченные ему деньги.[15]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время теория и практика рабочих команд стремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании рабочих команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, по командам менеджеров. Хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематике, потому что, по нашему мнению, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                      Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995.

2.                      Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

3.                      Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

4.                      Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления // Корпоративный менеджмент

5.                       Грейсон Дж.К.мл., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

6.                      24 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.

7.                      Лебедев А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектной группы //Решения Microsoft, N4. – М.: Компьютер Пресс, 1998. – С. 16-20.

8.                      Машков В.Н. Психология управления. – С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000.

9.                       Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 1991.

10.                  Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989.

11.                  Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. – СПб: Лики России, 1997.

12.                  Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой - М.: АКАЛИС, 1996.

13.                   #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предпринимательские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые. Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений развития (определение перспективных планов). Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - командные; 4 - административные; 5- специальные.

Страницы: 1, 2, 3, 4