Менеджмент в организации ОАО "Электросвязь"

-оборудование в автозале АТС-45 работает нестабильно;

-качество предоставляемых услуг не соответствует их стоимости;

-высокая стоимость установки нового номера;

-не правильно устанавливается соединение по району, а в другие районы дозвониться вообще сложно;

-персонал НГЦТ грубый, невнимательный;

-нет защиты от подключений посторонних лиц.

Также абонентами были высказаны следующие пожелания по улучшению обслуживания:

-снизить оплату за телефон;

-уменьшить оплату услуг НГЦТ;

-улучшить работу справочной службы. Увеличить число телефонисток.

-повысить культуру общения (внимательнее относиться к клиенту);

-усилить рекламу. Больше информации о службах сервиса НГЦТ;

-предоставление абоненту полного перечня услуг с подробным их описанием;

-работа бюро ремонта в выходные дни;

-исключить присутствие параллельных разговоров

-более внимательное составление счетов;

-заменить карточные таксофоны жетонными, или снизить стоимость карт;

-замена старых декадно-шаговых АТС на новые электронные;

-замена старого технического оборудования на новое;

-ежемесячный контроля технических и линейно – кабельных сооружений.

2.4 Сравнительный анализ результатов опроса абонентов 2005г. и 2006 г.

Сравнение результатов опроса абонентов 2005 г. и 2006 г. Представлены в диаграммах 3-7.

Рисунок 3 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас в целом качество работы НГЦТ?»

Рисунок 4- Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас обслуживание персоналом НГЦТ?»

Рисунок 5 – ответов на вопрос «Устраивает ли вас работа бюро ремонта?»

Рисунок 6 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас работа телефонов автоматов?»

Рисунок 7 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас работа справочно-информационных служб?»

Сравнивая результаты опросов абонентов за два года, можно сделать следующие выводы:

Количество абонентов, полностью удовлетворенных качеством работы НГЦТ снизилось, а частично удовлетворенных и неудовлетворенных увеличилось.

Абоненты считают, что качество работы НГЦТ в целом ухудшилось, хотя возможно, что оно осталось на прежнем уровне при возросших тарифах.

Количество абонентов, полностью удовлетворенных обслуживанием персоналом осталось практически на том же уровне, что и в прошлом году, число частично удовлетворенных возросло, а неудовлетворенных значительно снизилось.

Можно сказать, что в целом обслуживание персоналом улучшилось, благодаря обучению персонала в 2005 г.

Работа бюро ремонта в 2005 г. устраивала большее количество абонентов, чем в 2006 г., увеличилось число абонентов, не обращавшихся в бюро ремонта.

Это может быть обусловлено сокращением персонала бюро ремонта (абоненты утверждают, что теперь ремонт занимает больше времени, чем в 2005 г.).

Число абонентов, которых устраивает работа телефонов-автоматов увеличилось, в то время как число неудовлетворенных снизилось. Причиной этого может быть замена телефонов-автоматов на карточные таксофоны, кроме того, большая часть старых телефонов-автоматов была неисправна.

Учитывая результаты опросов, можно сказать, что работа справочно-информационных служб не изменилась.

Однако по данным результатам нельзя судить об изменении качества в лучшую или в худшую сторону с абсолютной достоверностью, т.к. на результаты опроса мох повлиять объем выборки и то, какие группы респондентов были выбраны для опросов. Кроме того, на ответы респондентов могло повлиять их личное настроение во время проведения опроса.

2.5 SWOT – анализ.

SWOT - анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 4).

Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ НГЦТ необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; пересмотр организационной структуры управления; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг

Таблица 4 – матрица SWOT – анализа.

Возможности

1.Разработка системы премирования

2.Внедрение новых услуг

3. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ

4. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета.

5.Продажа сопутствующих товаров

6. Быстрый рост рынка.

7. Повышение спроса на услуги

Угрозы

1.Прогрессивный рост количества конкурентов

2.Государственное регулирование цен.

3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения.

4.Повышение тарифов до эффективного уровня приведет к отказу абонентов от услуг.

5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны.

6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей.

Сильные стороны

1.Широкий ассортимент услуг электросвязи.

2.Сильная управленческая команда.

3.Квалифицированные кадры.

4.Проведение оценки качества предоставляемых услуг.

5.Устойчивое финансовое положение.

Разработка новых услуг

Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций

Повышение качества предоставляемых услуг

Усиление позиций на рынке услуг связи

Слабые стороны

1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.

2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы.

3.Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг)

4. Частично устаревшее оборудование.

5.Нет целевых тарифных планов.

6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи.

7.Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг.

8. Неэффективная организационная структура.

Разработать системы мотивации и премирования работников

Разработка целевых тарифных планов

Замена устаревшего оборудования на современное

Размещение рекламы в СМИ

Пересмотр организационной структуры управления

Выход на рынок мобильной связи

Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС

Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг

3. Стратегия развития предприятия.

Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой.

Основными задачами формирования стратегии предприятия являются:

- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

- оценка результатов отдачи.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цели и направления деятельности;

2. Текущие и долгосрочные задачи;

3. Базовая стратегия;

4. Функциональные стратегии;

5. Описание наиболее важных программ;

6. Описание внешних операций;

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет).

Существуют следующие разновидности базовых стратегий:

· стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.;

· стратегия стабилизации - это план деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов;

· стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия.

Одной из важнейших составных частей стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.

Методы выбора стратегии:

· метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);

· метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;

· метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;

· метод Бостонской консультативной группы (матричный).

Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

метод "мак-кинси" (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). 3.1. Анализ стратегической позиции НУЭС.

Анализ стратегической позиции предприятия – это выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

СЗХ НУЭС - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. В таблице 5 приведены стратегические зоны хозяйствования НУЭС.

Таблица 5 Стратегические зоны хозяйствования НУЭС.

Направление деятельности

Стратегическая зона хозяйствования

Наименование

Содержание

Проводная телефония

Местная телефонная

Предоставление населению города местной телефонной связи, строительство новых АТС, предоставление телефонной связи с помощью телефонов/автоматов.

Дальняя связь

Предоставление населению города междугородней, международной телефонной связи

Сельская связь

Предоставление населению Новокузнецкого района местной телефонной связи, строительство новых АТС

Передача данных

Интернет и телеграфная

Предоставление услуг Интернета по парольному доступу, выделенной линии, коммутируемому доступу. Предоставление услуг телеграфной связи.

Проводное звуковое вещание

Радиосвязь

Предоставление населению города и Новокузнецкого района услуг проводного радиовещания, звукоусиление на праздниках, митингах, соревнованиях.

Дополнительные услуги

Справочно-информационные. Метрология,

Предоставление населению города и Новокузнецкого района различных услуг справочного и информационного характера (автоинформационные услуги - 069, 008, 8-14, 8-15, справочные – 09, 009, 8-18, 74-44-71, 068, консультация юриста – 065, услуги метрологической службы, 10 видов дополнительных услуг электронных АТС).

Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• покупательная способность (платежеспособный спрос);

• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Успешность деятельность НУЭС в различных стратегических зонах хозяйствования характеризуется денежными потоками, занимаемой долей рынка, стратегией поведения.

Осуществим непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных инструментов:

Расположим весь стратегический портфель предприятия в Матрице BCG (рисунок 8). В ней отражается темп роста продаж данных услуг и их относительная доля на рынке.

Из матрицы видно, что услуги: городская, дальняя, связь, сервисные, дополнительные услуги, видеоконференцсвязь, интернет – услуги пополняющие ресурсы предприятия, тогда как: сотовая связь, мультисервисные услуги, IP – телефония, сельская, телеграфная связь, радиовещание – услуги потребляющие денежные ресурсы НУЭС. Необходимо более тщательно изучить услуги в секторе «Псы». Наличие 3-х услуг в этом секторе говорит о несбалансированности “портфеля” услуг. Данные услуги приносят низкую прибыль и отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого. Данные услуги должны быть выведены с рынка. Необходимо серьезно подумать над услугами в секторе «Капризные дети». Вкладывать ли в них деньги? Развивать их или выйти из конкурентной борьбы?

Следующий инструмент стратегического анализа Матрица AD Little, основанная на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. В ней позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии развития. Матрица AD Little изображена в таблице 6.

Спозиционировав СХЗ, определив стратегии их развития, с помощью Матрицы Shell проведем стратегический анализ для определения прибыльности СЗХ и конкурентной позиции, занимаемая фирмой, в этой стратегической зоне. Тем самым, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. Таблица 7. Матрица Shell. Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Рынок сельской телефонной связи, проводного радиовещания, телеграфной связи – не привлекателен, технологии устарели, вкладывать инвестиции в него не целесообразно. Необходимо произвести замену услуг, которая обойдется дешевле, чем поддержка существующих. Отсюда стратегия – «дивестирование», «постепенный уход». Имея большую долю рынка остальных услуг, видя их привлекательность, необходимо выбрать стратегию – «увеличения инвестиций», «развитие бизнеса».

Сотовая связь стратегия – развитие бизнеса

IP-телефония стратегия - удвоение инвестиций

Городская, дальняя связь, Интернет стратегия – инвестирование

Тенденции развития отдельных СЗХ и предприятия в целом с точки зрения старого/нового продукта/рынка исследуем с помощью матрицы Ансоффа таблица 8.

- Местная, дальняя телефонная связь (с) - (ст) следует применять стратегию глубокого проникновения на рынок. Т.е. расширять долю рынка, увеличивать интенсивность потребления услуг, количества услуг.

- Радиовещание (с) - (ст) с рынка нужно уходить, т.к. не целесообразно вкладывать инвестиции в то, что есть, необходима полная замена оборудования и переориентация услуги на современное построение радиотрансляций.

- Интернет (с) - (ст) следует применять стратегию глубокого проникновения на рынок. Т.е. расширять долю рынка, увеличивать интенсивность потребления услуг, количества услуг.

- Сотовая связь (н) – (ст) новая услуга для нас, но рынок уже существующий. Услуга очень привлекательная, высокодоходная. Стратегия – развитие продукта.

- Мультисервисные услуги (н) – (ст) очень привлекательные, современные услуги. Рынок уже существует, поэтому необходимо выбирать стратегию – развитие продукта.

- IP-телефония. Услуга предоставляющая дальнюю связь по сетям Интернет, но дешевле и менее качественная, чем традиционная дальняя связь. Новая услуга для нас, но рынок уже существует. (н) – (ст) следует применять стратегию развития продукта.

- Видеоконференцсвязь (н) – (нр) современная, высокодоходная услуга. Для получения прибыли необходимо внедрять услугу на рынок и совершенствовать услугу, т.е. использовать стратегию диверсификации.

- Сельская, телеграфная связь (с) – (ст) непривлекательные, малодоходные услуги, стратегия диверсификации здесь рассматривается как, замена устаревших услуг новыми, современными перспективными, но выполняющими аналогичные функции.

Для анализа возможных стратегий действий предприятия в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования используем матрицу М.Портера таблица 9.

Стратегия дифференциации Мультисервисные услуги IP-телефония Видеоконференцсвязь

Интернет

Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)

Местная, дальняя телефонная связь Сотовая связь

НУЭС в общем, экономическом пространстве телекоммуникационного рынка – крупнейший оператор, предоставляющий большой спектр услуг и имеющий большую долю рынка. Основные факторы, воздействующие на предприятие - это СТЭП-факторы плюс конкурентное окружение, которое находится в более благоприятном положении. Конкуренты пытаются заполнить пустующую рыночную нишу, предлагая свои услуги (клиенты откажутся от услуг НУЭС, в пользу конкурентов при невозможности удовлетворения потребностей и качества обслуживания; трафик местной и дальней связи будет падать за счет роста трафика сотовых операторов; ведомственные операторы расширят номерную емкость; на рынок выйдет новый оператор телекоммуникациолнных услуг). Но у предприятия имеется множество возможностей и сильных сторон. НУЭС позиционирует себя как мощного игрока на телекоммуникационном рынке, занимающим сегодня лидерские позиции и не желающим сдавать эти позиции в будущем.

Новокузнецкий узел электросвязи – оператор, предоставляющий телекоммуникационные услуги на территории города Новокузнецка, Новокузнецкого района и юга Кузбасса. 40 операторов в городе имеют лицензии на предоставления телекоммуникационных услуг, это значит, что конкурентов у предприятия предостаточно. Особенно активно за последние 3-4 года создают современные сетевые структуры, позволяющие предоставлять широкий спектр услуг электросвязи, такие операторы как ОАО «Кузбассэнергосвязь», ЗАО «Кузбасская сотовая связь» – «Сотел», ЗАО «Кемеровская мобильная связь» – «Билайн», ОАО «Кузбассвязьуголь», ЗАО «Кузнецкая коммерческая телефонная сеть», ЗАО «Связь - сервис». Основные конкуренты осваивают наиболее прибыльный бизнес и не связаны с дотацией и содержанием нерентабельных сетевых структур, таких как доставка телеграмм, сельская телефонная связь, проводное звуковое вещание, мобилизационные задания. Тарифы на основные услуги, регулируемых МАП РФ, для ОАО «Электросвязь» устанавливают гораздо ниже их себестоимости, конкуренты тарифы устанавливают самостоятельно. Конкуренты не имеют проблем льготной категории граждан, проблем неплатежей за предоставленные услуги бюджетной сфере и силовым структурам. На сегментах традиционных услуг связи НУЭС – это бесспорный лидер. По данным за прошлый год предприятие обслуживало: 90,2% рынка местной телефонной связи, 98,9% - сельской, 95,6% - междугородной и 98,5% - международной связи, 53% - Интернет услуги, 100% - телеграфной связи. Предприятие позиционируется как многопрофильная компания, услуги которой, рассчитаны на любого клиента. На рисунке 9 представлена структура доходов НУЭС за 2003 год.

Из анализа структуры доходов видно, что развивать в приоритетном порядке следует услуги Интернета, местной и дальней телефонной связи.

Для усиления конкурентоспособности предприятия на рынке телекоммуникационных услуг необходимо совершенствовать инвестиционную и маркетинговую деятельность, обеспечить удовлетворение потенциального спроса в услугах связи, поддерживать имидж надежного партнера, способного качественно предоставить любой вид телекоммуникационного сервиса, решить любую телекоммуникационную задачу.

Несмотря на устойчивое финансовое состояние ОАО “НГТС”, для этой организации, как и для любой другой неприемлемо останавливаться на достигнутом. Важно максимально улучшить существующие финансовые результаты, улучшить имидж предприятия и как следствие привлечь новых потребителей, осуществить техническое перевооружение на принципиально новое оборудование, что позволит со временем ввести новые пакеты услуг, выйти на новый уровень качества.

На сегодняшний день ОАО “НГТС” является монополистом и многим может показаться, что при высоком нынешнем спросе на услуги этого предприятия некоторые меры могут показаться излишними. Однако идея частных коммерческих станций ненова, более того эта идея начинает реализовываться (уже несколько лет функционирует коммерческая АТС 35) и через несколько лет может возникнуть конкуренция в этом сегменте рынка, когда появятся новые коммерческие станции.

1. Парфенов Б. Электросвязь на переломе // Информ Курьер Связь. -2001 -№2.

2. Парфенов Б. ОАО «Связьинвест» за 2002 г // Информ Курьер Связь -2003-№3.

3. Парфенов Б Состояние телефонных сетей общего пользования (1998 -2004 гг.) , Информ Курьер Связь - 2005. - №6.

4. Павлова Л. «Связьинвест» в первом квартале и далее // Информ Курьер Связь. - 2004- № 8.

5. Рейман Л. Д. Отрасль связи, итоги 2004 и задачи на 2005 г // Информ. Курьер Связь. - 2005 - №4.

6. Чернышев В.А. Особенности развития телекоммуникаций России // Информ Курьер Связь - 2000 - №11.

7. Куликова Т.А., Селиванова Н. Оценка качества услуг связи методом опроса клиентов // Вестник связи international - 2004 -№3.

8. Алексеев А. А. Определение удовлетворенности потребителей свойствами товара при выведении новых товаров на рынок или модернизации старых // Маркетинг и маркетинговые исследования в России - 1997. - №7.

9. Рабовекйй С.В., Федорова Н.В. На пути к конкурентному рынку // Век качества. - 2001. - №3.

10. Резникова Н.П. Оценка качества в телекоммуникациях. - Москва «ПОЛТЕКС»,2000.

11. Резникова Н.П. Фудина Н.В. Оценка качества услуг// Вестник связи International - 1998. - №2.

12. Веснин В.Р Основы менеджмента: учебник / ин-т международного права и экономики.-М.: Триада ЛТД, 1996г.

13. Котлер.Ф. Маркетинг. Менеджмент.: Анализ, Планирование, Внедрение, Контроль / Под. ред. О.Третьяк, Л. Волковой, Ю. Контуревского.-2-е изд. Исп. –С.-ПБ: Питер Ком, 1999г.

14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под. Ред. Румянцевой Н.А.-М: ИНФРА-М, 1995г.

15. Волков О.И. «Экономика предприятия»: Учебник. – М.: ИНФРА М, 1998.

МЕНЮ

Менеджмент в организации ОАО "Электросвязь"

Интернет

Местная, дальняя телефонная связь Сотовая связь