Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов

p>Рис. 2 - уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40%

Уровень зрелости, %
[pic] формирования заданий, а также учета выполненных в рамках данных заданий работ (ПО «Prose», далее Prose), уровень зрелости данной ОКП в «CIT» оценивается на 40% (рис. 2).
7.3.1. Управление деятельностью — контроль над ходом проекта
В рамках данной ОКП производится детальный учет по видам работ каждого конкретного исполнителя, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Для накопления статистики и контроля над ходом проекта предпочтительно использовать коллективные системы ведения проекта на базе профессиональных СУБД. В процессе учета производится автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.
Данная ОКП базируется на следующих принципах организации работ:
Вовлечение персонала. Диспетчеризация осуществляется индивидуально каждым работником.
Разбиение работ на стадии', организация работы — выполнение работы — продвижение работы . Внимание направлено на помощь в организации работ
(когда исполнитель сам планирует сроки и приоритеты выполнения заданий), а также в продвижении работы (демонстрация уровня и качества работы).
Действуем по принципу: Работа учтена — она есть.
Работа не учтена — ее нет.
При наличии третьего уровня планирования контроль над выполнением проекта необходимо производить в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальный учет работ, диспетчирование проекта и контроль узких мест в реальном режиме времени.
Данная ОКП ставит следующие цели:
1. Результаты и характеристики выполняемого проекта должны постоянно сравниваться с плановыми.
2. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.
3. Изменение обязанностей должно согласовываться с задействованными группами и конкретными работниками.
Вначале УИ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В
1999 г. в УИ была частично внедрена диспетчеризация работ персонала, но это не стало постоянной практикой, и УИ осталось на прежнем уровне. Наблюдается тенденция к снижению уровня ОКП до 15% (табл. 5).
CIT в 1999 г.
Уровень зрелости, %
[pic]
Рис. 3. 1 - УИ; 2 - CIT находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику формирования заданий, а также учета с помощью Prose выполненных
Таблица 5 - Управление деятельностью — контроль над ходом проекта -
Качественная характеристика уровня зрелости - тенденция к снижению уровня
ОКП
|Качественная характеристика уровня зрелости |% |
|0. Контроля нет, есть кризисное управление внеурочными работами |0 |
|1. Существует практика ежедневного обхода рабочих мест |20 |
|2. Существует практика ведения электронного журнала выполненных работ |40 |
|по персональным заданиям | |
|3. Существует практика регулярной оценки выполнения проекта для |60 |
|выявления отклонений от плана | |
|4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по трудовым |80 |
|процессам, что позволяет персонально оценивать свою деятельность и | |
|самостоятельно реагировать на отклонения | |
|5. СУЗ автоматически осуществляет контроль исполнения, напоминая |100|
|исполнителям об отклонениях в деятельности | |

в рамках задания работ (индивидуальное диспетчирование), уровень зрелости данной ОКП оценивается в 40% (рис. 3).
7.4. Закупки — управление работами с субподрядчиками
Данная ОКП (табл. 6) определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками (в том числе и поставщиками решений).
Здесь подразумеваются следующие принципы работы.

Субподрядчик рассматривается как партнер, с которым ведутся работы на долгосрочной основе. Если субподрядчик тебя подвел, не выполнив взятые на себя обязательства, виноват не он, а ты, так как выбрал его в качестве партнера, не просчитав все риски.
Данная ОКП определяет следующие цели:
1. Генеральный подрядчик должен выбирать только качественных субподрядчиков.
2. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны согласовать друг с другом свои обязательства.
3. Генеральный подрядчик и субподрядчик должны поддерживать постоянную связь.
4. Генеральный подрядчик должен постоянно отслеживать реальные результаты деятельности субподрядчика и сравнивать их с его обязательствами.
УИ в начале внедрения СММ находилось на первом уровне оценки зрелости данной ОКП (20%). В 1999 г. в УИ была внедрена система ведения заявок субподрядчикам (сначала на базе E-mail, затем на базе Интернет). Это позволило организовать коллективную работу в системе управления заявками и оценивать исполнительскую дисциплину субподрядчиков. В УИ уровень управления работами с субподрядчиками поднялся до 40%.
Уровень зрелости, %
[pic]
Рис. 4. 1 - УИ; 2 - CIT
CIT в 1999 г. находилась на уровне 20% зрелости ОКП. С вводом в повседневную практику формирования заявок к субподрядчикам, а также учета выполненных работ на базе E-mail, уровень зрелости данной ОКП оценивается в 30% (рис. 4).
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость — обеспечение качества
Рекомендуется использовать данную ОКП наряду с методологией PSP (Personal
Software Process — программное обеспечение ПК) [7], где львиная доля работ по контролю качества ПО возлагается на разработчика. По данным SEI [8] разработчик находит ошибки в 10 раз быстрее и в десять раз больше, чем тестировщик. Если выполняются действия по определению требований к ПО и по оценке критериев качества ПО, то работы по автономному тестированию (т.е. тестированию отдельных кусков ПО) считаются экономически невыгодными.
Тестировщики осуществляют тестирование системы по принципу «черного ящика», т. е. осуществляют общесистемное тестирование.
Данная ОКП определяет следующие цели:
1) деятельность по обеспечению качества ПО должна планироваться;
2) должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием ПО и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям;
3) задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах;
4) вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в рамках проекта, должны решаться на высшем уровне компании.
УИ в начале внедрения СММ находилось выше нулевого уровня оценки зрелости данной ОКП (10%). В 1999 г. в УИ попытались внедрить учет дефектов с назначением ответственных за дефект. В реальной работе учет дефектов не использовался. Сейчас уровень обеспечения качества ПО снизился до 5%.
CIT в 1999 г. находилась на уровне 10% зрелости по данной ОКП. С вводом в повседневную практику
Уровень зрелости,
[pic]
Рис. 5. 1" УИ; 2 - CIT учета дефектов с помощью Prose уровень оценивается в 30%. Наблюдается тенденция к его повышению (рис. 5, табл. 7).
Таблица 7 - Качественная характеристика уровня зрелости контроля качества
|Качественная характеристика уровня зрелости |% |
|0. Контроля качества ПО нет, есть повседневная практика — «лучшим |0 |
|контролером ПО является пользователь» | |
|1. Существует практика «полицейского контроля», с определением |20 |
|виновного и его «материальным наказанием» | |
|2. Существует практика тотального учета дефектов в разрезе выполненных|40 |
|работ и исполнителей; за выявленный дефект исполнитель не | |
|наказывается, идет стимулирование раннего обнаружения дефектов | |
|3. Существует практика регулярного измерения уровня качества ПО и |60 |
|планирование повышения качества | |
|4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по причинам, |80 |
|вызывающим дефекты, что позволяет исполнителям самостоятельно и | |
|своевременно выявлять и исправлять дефекты | |
|5. СУЗ позволяет планировать предупреждающие действия по исключению |100|
|дефектов. | |

7.5.5. Консервация продукции — управление конфигурацией
Данная ОКП направлена на исключение из практики разработки ПО ситуаций, когда в момент сдачи проекта заказчику (или исправлений при сопровождении) никто из работников организации не может с уверенностью сказать, какие версии программных модулей, документации, системных библиотек являются окончательными.
При использовании субподрядчиков (когда разработка ПО осуществляется на разных площадках) для управления конфигурациями используется среда разработки, способствующая синхронизации работы. Модули, разрабатываемые на одной площадке, после закрытия в масштабе реального времени становятся доступными для использования на всех прочих площадках, независимо от степени удаления. Эта задача решается за счет перекрестных обновлений конфигураций ПО между площадками, ведущими параллельную разработку.
В ОКП «Управление конфигурацией» входят процессы, связанные с подготовкой и отсылкой версий конечным пользователям. Если последних рассматривать как партнеров, участвующих в разработке ПО и вносящих свои замечания, то обновления версий могут быть достаточно частыми. В данном случае система
«Управление конфигурациями» должна стоять у конечного пользователя и быть связана с системой учета требований (схема 3).
Расширение системы управления конфигурациями на пользователя уменьшает длительность цикла исполнения заявок, повышает гибкость и однозначность понимания, чего хочет заказчик. Данная «связка» ставит более высокие требования к процессам по управлению качеством ПО.
Схема 3 - система «Управление конфигурациями»
[pic]
Уровень зрелости, %
Данная ОКП ставит следующие цели:
1) деятельность по управлению конфигурациями должна планироваться;
2) находящиеся в работе ПО должны быть идентифицируемы, управляемы и доступны;
3) изменения в ПО, находящихся в работе, должны контролироваться;
4) задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о статусе и содержании основных направлений разработки ПО.
Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией» даны в табл. 8.
УИ находилось на уровне 10%. В начале 1999 г. в УИ было внедрено поддержание эталонной версии, в конце 1999 г. — среда коллективной разработки «Roundtable». Но данная система не охватывала всех автономных задач, т.е. часть исполнителей в УИ находится на уровне зрелости ОКП, равном 60%, а другая — 0%. Интегральный показатель уровня зрелости ОКП -
30%.
CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику среды коллективной разработки «Roundtable» и интеграции ее с Prose уровень зрелости оценивается в 70% (рис. 6).
Таблица 8 - Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией»
|Качественная характеристика уровня зрелости |% |
|0. Нет практики ведения конфигураций, каждый исполнитель на своем |0 |
|компьютере имеет версии исходных файлов, и он же обновляет их у | |
|конечных пользователей | |
|1. Существует практика эталонной версии, с ответственным за сборку |20 |
|исходных файлов от всех исполнителей | |
|2. Существует технология ведения репозитария ПО, куда разработчики |40 |
|помещают последние версии исходных файлов | |
|3. Существует практика использование технологий коллективной среды |60 |
|разработки, где автоматически подготавливаются версии конфигураций ПО | |
|4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по стилю и методам |80 |
|разработки, формируются шаблоны и сценарии тестирования, проводится | |
|регрессивное тестирование | |
|5. СУЗ автоматически оценивает программный модуль и формирует шаблоны |100|
|и сценарии тестирования, автоматически синхронизирует версии на разных| |
|площадках разработки | |

[pic]
Рис. 6. 1-УИ; 2-CIT

Основные выводы
Зрелость процессов работы над ПО в УИ соответствует первому (начальному) уровню СММ. Есть выбросы в сторону второго уровня СММ только по двум ОКП:
«Управление работ с субподрядчиками» и «Управление конфигурациями».
Практика неустойчива, и УИ может в ближайшие полгода «откатиться» назад.
Виден явный провал в ОКП «Обеспечение качества ПО». То состояние, в котором находится сейчас УИ, означает, что внедрение СММ не состоялось (хотя задача минимум в УИ была решена). Выделяются три основные причины этого.
I. Руководство предприятия декларативно поддерживало внедрение СММ в УИ; в своей повседневной практике не использовало методы СММ. Сработало правило:
Реальная реорганизация может проводиться только сверху.
II. При внедрении СММ в УИ была выбрана сертификационная схема, т. е. следующая последовательность: «разработка комплекта документации» ->
«нормирование» -> «внедрение информационных технологий» -» «начало работы персонала по СММ». Комплект документации был принят в УИ в качестве стандарта «де-юре», «де-факто» - работа велась по-старому. Таким образом, проявился принцип «двойных стандартов» . Результатом стало то, что в процессе всех аудиторских проверок (которых было очень много в рамках решения проблемы 2000 г.), руководство УИ показывало проверяющим данные документы, — информационный аудит проходил «на ура». С практической точки зрения, данные документы стоят меньше, чем бумага, на которой они напечатаны.
III. Так как средний возраст персонала УИ был больше 40 лет, обучение сотрудников шло медленно. При внедрении модели СММ применялись жесткие методы мотивации персонала. Пока высшее руководство поддерживало внедрение, темпы были приемлемы, но затем произошел откат. Причем по некоторым ОКП откатились даже ниже уровня, с которого начиналось внедрение СММ.
Исходя из оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ, CIT (схема 4) ближе ко второму уровню СММ. Наблюдается отставание только по двум ОКП:
«Управление работами с субподрядчиками» (связано с тем, что привлечение субподрядчиков было эпизодическим) и «Обеспечение качества ПО»
Таблица 9 - оценка «Качества» организации по критериям
|Оцен|Средний |Тип |Приверженность |Видение |Цели в |
|ка |возраст |организационной|стандартам |перспектив |коллективе |
| |персонала|структуры | | | |
|1 |от 50 лет|Авторитарная |тройной |в прошлом |личные |
| | |семья |стандарт | | |
|2 |от 40 лет|Эйфелева башня |двойной |в настоящем|узкие |
| | | |стандарт | |коллективные |
|3 |от 30 лет|Ракета |единый стандарт|в ближ. |на потенциал |
| | | | |будущем |организации |
|4 |от 20 лет|Развитая семья |непрер. |в |на развитие |
| | | |улучшение |перспективе|общества |

(связано с тем, что технологию «Учета и контроля дефектов» начали внедрять в последнюю очередь, и результаты еще не сказались). Внедрению СММ в CIT способствовали следующие факторы:
I. Руководство CIT на всех уровнях способствовало внедрению методов СММ; оно первым начинало использовать методы СММ в своей повседневной практике;
П. Учитывая возможность действия принципа «двойных стандартов» (рис. 6), выбрали следующую схему: «начало работы персонала по СММ» — «ввод информационных технологий» - «нормирование процессов» - «разработка комплекта документации». Таким образом, производственная культура в CIT выращивалась, а не навязывалась, как в УИ.

Схема 4 - оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ
[pic]
III. Были исключены все жесткие методы; для мотивации персонала использовались только «мягкие» методы. Средний возраст персонала в CIT соответствовал 26 годам.
Необходимо отметить, что использование в УИ такой же схемы внедрения СММ и методов мотивации не гарантировало бы успеха. Проблема глубже — подходы к реализации принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников» определяются типом организационной структуры. Предприятие, в УИ которого осуществлялось внедрение СММ, характеризуется организационной структурой «Эйфелева башня», где из-за жесткой структуры процесс «выращивания лидеров» невозможен, поэтому необходимо принять на работу (или выбрать из существующего персонала) лидера, признать его лидером, дать соответствующие полномочия. Только в этом случае на предприятии будет внутренний рычаг непрерывного улучшения, который сделает возможным использование принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». CIT характеризуется организационной структурой, именуемой как
«Развитая семья», где можно наладить «систему инкубаторов», воспроизводящих и воспитывающих лидеров, которые смогут вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение, тем самым обеспечивая действие принципов «Лидерство» и
«Вовлечение работников». «Качество» организации оценивается по критериям, представленным в табл. 9.
УИ представляет собой достаточно консервативную организацию. Любые организационные изменения здесь имеют тенденцию к затуханию. В CIT наблюдаются противоположные тенденции. Во главе угла поставлен принцип
«Лидерство», а «Вовлечение работников» идет на основе «Воспитания лидеров».
Таким образом, здесь на деле работает парадигма от «качества предприятия» к
«качеству человека» (в профессиональном плане). Из сравнительного анализа
УИ и CIT (схема 5) делаем вывод, что для налаживания процесса улучшения необходим определенный уровень корпоративной культуры в организации, иначе все улучшения временны и скоротечны.
Схема 5 - сравнительный анализ УИ и CIT
[pic]
Модель СММ по заложенным в ней принципам близка к стандарту ИСО 9001:2000.
Но и СММ, и ИСО 9001:2000 являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности предприятия. Сертификация по стандарту
ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать повышению качества процессов организации.

Литература

- журнал « ММК » - 2001, № 7 «Опыт повышения качества деятельности информационных служб» С.А. Волчков, И. В. Балахонова, В. В. Спиридонов с. 14 – 23.

Страницы: 1, 2

МЕНЮ