Методология ІІОSS - диагностика и совершенствование сотрудников организации

Методология ІІОSS - диагностика и совершенствование сотрудников организации

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

Реферат на тему:

“МЕТОДОЛОГИЯ IIOSS — ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ”

Анализ основных мегатрендов МЕНЕДЖМЕНТА

Любая работа по трансформации организации, включая развитие персонала, имеет смысл лишь в определенном контексте. Его составляют внешняя среда организации, присутствующие в ней тенденции, а также исторические и культурные предпосылки. Чем же характеризуется контекст современного бизнеса? Начнем с анализа основных мегатрендов.

Мегатренды

1. Глобализация. Мы живем в глобальном мире, но это только кажется очевидным. Большинство менеджеров не воспринимают глобализацию со всей остротой. В методологии IIOSS есть посыл: любая компания должна стать глобальной. Это не обязательно означает глобальный масштаб бизнеса или превращение компании в транснациональную корпорацию. Речь идет в первую очередь о менеджменте. Методология IIOSS рассматривает менеджмент (конкретных людей) как ключевую составляющую любой организации.

2. Возрастание роли женщин в управлении.

Речь идет об усилении так называемых «мягких» факторов в менеджменте и особенно маркетинге.

Приход в бизнес и менеджмент большего количества женщин — символ усиления «правополушарных», иррациональных факторов, которым до недавнего времени уделялось недостаточно внимания.

3. Развитие технологий. Технологии коренным образом меняют бизнес, поскольку меняются технологии управления, обучения, передачи и управления знаниями.

4. Рост конкуренции. Конкуренция не просто усиливается, но и становится глобальной. Даже если непосредственно рядом с нами нет сильных международных игроков, любая компания все равно испытывает прессинг глобальной конкуренции, которая задает новые среднеотраслевые стандарты.

Мегатренды маркетинга Маркетинг переживает серьезную трансформацию, и это выражается в следующих факторах.

 Дрейф «качество товара  клиентская ценность  степень удовлетворения потребителя».

Сегодня потребитель покупает товар не просто как набор неких характеристик или параметров, он покупает удовольствие от владения и потребления товара.

 Растущее значение устойчивых отношений с потребителями. Маркетинг отношений рассматривается как конкурентный ресурс. Это подтверждают мода на системы CRM1 и увлечение программами лояльности.

 Е-маркетинг: если вас нет в онлайне, значит, вас не существует. Недавний кризис показал возрастающую роль маркетинговых коммуникаций в сети Интернет. Например, блоги стали полноценным маркетинговым инструментом, позволяющим накапливать и использовать информацию, поступающую от потребителей, выстраивать с ними диалог.

 Маркетинг услуг — сегодня уже бессмысленно выделять маркетинг услуг в отдельную категорию. Любой товар содержит тот или иной объем услуги, и этот объем будет лишь возрастать, поскольку потребитель становится все более «ленивым».

 Более глубокое сегментирование, т.е. мы говорим уже не о сегментах и даже не о нишах, а о фрагментированной аудитории. Термин «фрагментация» означает не только разделение аудитории на всё меньшие фрагменты. Потребитель хочет иметь возможность набирать свой персональный продукт из фрагментов других продуктов.

 Кастомизация товара, подразумевающая возможность настройки товара на индивидуальные запросы конкретного потребителя.

 Общее ускорение и сокращение всех процессов: жизненного цикла товаров, цикла «спрос — технологии». Кроме того, все меньше живут организации, сокращается время жизненного цикла сотрудников в одной компании.

Из всего вышесказанного видно, что среда становится все более и более жесткой. Если же говорить о России, то к этому добавляются местные особенности и специфика бизнес среды.

МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ: ВЧЕРА И СЕГОДНЯ

В дополнение к глобальным трендам российский бизнес-контекст характеризуется идущими фактически с начала перестройки коммерциализацией, разрушением и реструктуризацией сложившихся хозяйственных связей, структурной перестройкой, коррупцией и бюрократией. Российским менеджерам приходится сталкиваться с беспрецедентными для международной практики, нестандартными, зачастую неуправляемыми ситуациями, которые не описаны в кейсах Гарвардской школы бизнеса.

Российский бизнес характеризуются незрелостью, «детскостью». С точки зрения фазы жизненного цикла большинство «доморощенных» компаний находятся либо в фазе Формирования, либо в Расширении, либо делают попытки Перехода (о фазах жизненного цикла будет подробно рассказано ниже).

Интересно посмотреть на наших менеджеров со стороны. Много лет назад в одном журнале я увидел заметку о том, какими нас видят работающие в России иностранные менеджеры. За последние годы список как положительных, так и отрицательных характеристик значительно расширился.

Среди отрицательных характеристик наиболее часто встречаются следующие.

 Самодержавность. Как только сотрудника или менеджера продвигают по службе, он становится как минимум «царьком» (вплоть до превращения в Ивана Грозного). Результаты: отсутствие делегирования, концентрация полномочий, власти и влияния — в лучшем случае, а в худшем случае — самодурство и управленческая паранойя.

 Привязка к должности, статусу. На управленческих тренингах я часто даю задание «Что нас мотивирует / демотивирует» для групповой разработки. Практически всегда среди мотивирующих факторов указывают формальный статус и регалии.

 Политизированность, т.е. чрезмерный акцент на личные связи и неформальные отношения.

 Постановка краткосрочных целей, т.е. предпочтение быстрых успехов долгосрочным возможностям.

 Эгоцентризм, алчность, нацеленность на сиюминутный успех, порождающие проблемы с корпоративной культурой.

 Работа в парадигме «я начальник — ты дурак».

 Работа по принципу «молчат, когда надо высказываться, обсуждают, когда надо молча выполнять». Этот пункт с точки зрения IIOSS особенно важен, поскольку командная работа является одной из предпосылок успешного менеджмента.

По словам коллег-иностранцев, российские менеджеры сильны в производстве и технике.

Хуже российские менеджеры проявляют себя в продажах. От себя хотелось бы добавить сюда же сервильность: не любим мы «служить». Между тем доля услуг практически во всех бизнесах постоянно увеличивается.

Среди положительных характеристик наших менеджеров можно выделить следующие.

 Россияне инновационны, у них сохранились вкус к риску, игре, новым подходам, амбициозность — все еще есть менеджеры с сильными устремлениями.

 Отсутствие чинопочитания, ориентация на заслуги, а не на регалии. Здесь возникает типично российский парадокс: с одной стороны, безумная дистанция власти, а с другой — необходимость доказать своим сотрудникам право называться их руководителем.

 Тяга к образованию, любовь к учебе и продвижению по служебной лестнице, поэтому для российского менеджера хорошим стимулом является видение карьеры и обучения.

 Энтузиазм и интерес к делу (но только иногда и у некоторых).

На основании вышеизложенного напрашивается простой вывод: необходима смена парадигмы менеджмента, иначе мы и дальше будем неконкурентоспособны. Нам необходимо учиться, однако с обучением тоже есть свои трудности — или «свой особый путь».

Как учатся российские менеджеры

За годы работы в качестве преподавателя и консультанта я составил список наиболее одиозных подходов к обучению и характеристик обучающихся, среди которых:

 фобии, страхи, комплексы, а в результате — закрытость;

 страх показаться глупым в глазах коллег;

 сочетание низкой самооценки с самоуверенностью и высокомерием;

 комплекс нувориша;

 следование принципу «я вам заплатил — дайте!»

 пассивность (как в фильме «Матрица», в котором знания «закачивали» посредством подключения электродов к мозгу);

 оценка «качества» учебного курса вместо оценки полученных навыков, опыта, знаний, а также сравнения и оценочные суждения, например «а Иванов, Петров, Сидоров нам другое говорили».

 крайне низкие коммуникативные навыки;

 неспособность концептуализировать.

Согласно докризисной статистике, в России процент менеджеров, имеющих управленческое образование, в 20 раз меньше чем в США, и в восемь раз меньше чем в Польше. Дело здесь не только в формальном образовании. Обучение — болезненный процесс, поскольку надо поставить себя на позицию начинающего, копаться в себе.

Гораздо проще, кивая на кризис, говорить: «У нас нет времени на обучение и развитие». Между тем времени нет из-за низкой эффективности менеджмента, и разорвать этот порочный круг непросто.

Есть еще один стереотип, серьезно сдерживающий развитие российских компаний. Считается, что хороший оперативный менеджмент достаточен для перехода организации на более высокие уровни развития, но это далеко не так. Менеджмент изменений, как его принято называть, существенно отличается от оперативного менеджмента. Обстоятельства подвигают нас к тому, что изменения в организации, включая изменения в менеджменте (а это в первую очередь люди), должны быть постоянными. Без высокого уровня управленческой подготовки их осуществить невозможно.

Таким образом, менеджер с перечисленным выше набором сильных и слабых сторон, а также с таким подходом к обучению вряд ли сможет достойно управлять глобальной компанией.

ИДЕОЛОГИЯ IIOSS

Подход IIOSS. Создатели методологии IIOSS попытались учесть серьезные изменения в контексте современного бизнеса. IIOSS предлагает организациям эффективные инструменты диагностики и развития менеджмента. Особенностью продуктов IIOSS является их кросскультурный характер — продукты созданы на стыке американской, европейской, азиатской и российской бизнес-культур. Методология создана международной командой профессионалов, имеющей большой опыт в управлении, предпринимательстве и консалтинге. При создании концепции и продуктов IIOSS использовались известные модели и концепции.

 Организационные модели: — системное мышление (L. Von Bertalannfy); — органичные системы; — сбалансированная система показателей.

 Модели жизненного цикла и модели изменений: — шаблоны организационных изменений (L. Greiner); — жизненные циклы организации (J. Kimberly); — жизненные циклы корпораций (I. Adizes); — модель изменений Коттера (J. Kotter).

 Другие модели: — реинжиниринг; — обучающаяся организация; — теория вероятности; — управление по целям; — философия кайдзен.

 Психологические теории и концепции.

Организационная модель IIOSS SeiJuku

IIOSS представляет организацию как совокупность десяти составляющих:

 сотрудники;

 задачи;

 среда;

 менеджмент;

 цели;

 вознаграждения;

 рынок;

 технологии;

 деньги;

 информация (рис. 1).

В методологии IIOSS каждая составляющая имеет свои атрибуты. Составляющие взаимосвязаны — изменения атрибутов одной составляющей приводят к изменениям других составляющих.

Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие — это зона непосредственной ответственности руководителей компа нии. Однако во многих случаях именно менедж мент является главной причиной упадка организации. Выше мы говорили о том, что в нынешних условиях организации вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы / дисгармонии, которые одновременно выступают как «Потенциальные Точки Развития» организации. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов несоответствий в организационных составляющих, атрибутах и взаимосвязях, а также действия по минимизации таких несоответствий (в терминах IIOSS — обнаружение дисгармоний в организации и их гармонизация). Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации непрерывно меняются на протяжении жизненного цикла.

Модель жизненного цикла IIOSS

Модель жизненного цикла IIOSS представлена на рис. 2.

Согласно модели жизненного цикла IIOSS, организация проходит через разные стадии развития.

 Формирование.

 Расширение.

 Переход.

 SeiJuku («Гармония» или «Расцвет»).

 Насыщение / Старение.

Развитие организации зависит от того, насколько хорошо или плохо вы управляете wa (гармонизация проблем / дисгармоний) и kabe (стены между фазами жизненного цикла) при продвижении по кривой жизненного цикла своей организации. Жизненный цикл состоит из нескольких фаз.

Фаза 0. Перинатальный период — мечты и ожидания. Главным вызовом для основателя бизнеса при приближении к первой kabe (стена между Перинатальным периодом и Формированием, рождением нового бизнеса) является установка адекватных ожиданий: чем выше ожидания, тем выше должна быть приверженность бизнесу.

В противном случае все останется просто мечтой.

Фаза 1. Формирование — приверженность пропорциональная ожиданиям. Каким бы способом ни была создана организация, есть только один путь к успеху — работать и добиваться результатов. На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов, поскольку выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. На этапе Формирования требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.

Фаза 2. Расширение — освобождение от цепких объятий клиентов. Итак, компания состоялась. Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Это значит, что компания переходит в фазу Расширения. Главными движущими силами здесь являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.

Фаза 3. Переход — учимся говорить «Нет» некоторым возможностям. Организация в Расширении отличается высокомерием, неконтролируемым быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политики. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что организация становится неуправляемой. В связи с этим необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Фаза 4. SeiJuku — не тратим энергию на внутренние конфликты. В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность / подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чтобы оставаться первыми, необходимо прилагать гораздо больше усилий, чем в период достижения первой позиции. Организация должна постоянно меняться, чтобы поддерживать «пик формы».

Фаза 5. Насыщение — стена, через которую не стоит перелезать. Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщения / Старения. Это может произойти в том случае, если не закрепить достижения предыдущих фаз развития. Существует несколько причин старения:

 довольство своим положением на рынке;

 стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла;

 дисбаланс организационных составляющих;

 организационная усталость.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ IIOSS

Тысячелетиями мыслители пытались объяснить возникновение человеческой индивидуальности. Теории на эту тему можно объединить в следующие группы:

 наследственные теории заявляют, что личность может быть описана рядом характерных черт, которые относительно стабильны на протяжении жизни;

 теории типов говорят, что разный уровень определенных черт комбинируется в различные психологические типы;

 психоаналитические теории предлагают искать причины, определяющие личность и ее поступки, в подсознательных мотивах;

 поведенческие теории опираются на наблюдаемое поведение и внешние стимулы как на ключи к пониманию личности;

 гуманистические теории полагают, что человеческое поведение основано на свободной воле;

 биопсихологические теории считают, что человеческое поведение определяется состоянием мозга.

Подход IIOSS заключается в анализе управленческого поведения человека и отвечает на ряд вопросов.

 Как человек управляет?

__________ На какие элементы управления он делает акцент?

 Какие элементы игнорирует?

 Какие ошибки совершает?

 Что может получить / потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании? IIOSS основывается на том, что люди рождаются с определенным набором характеристик.

В дальнейшем на протяжении жизни этот «исходный материал» влияет на окружение и одновременно находится под его влиянием. Эти влияния и формируют человеческую «управленческую личность», индивидуальность.

Когда мы говорим «менеджмент», мы обычно думаем о многих факторах: восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, удовлетворении, встречах (совещаниях), полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, направлении людей. Список компонентов составляющей «Менеджмент» можно составлять практически бесконечно. Серьезное изучение организационного поведения должно учитывать все эти дескрипторы. Два главных вызова в организационном поведении заключаются как в наличии возможности описания поведения индивидуума в организационном контексте, так и в наличии возможности предсказания такого поведения. Для этого необходимо выработать модель организационного поведения, которая должна достаточно точно отражать довольно сложные реалии жизни в организации и быть при этом достаточно простой для описания динамики этих сложных реалий. В дополнение к этому модель должна предоставлять инструменты для измерения и сравнения, позволяющие описать организационное поведение и сравнить поведение различных индивидуумов.

На протяжении 15 лет основатели IIOSS из разных стран исследовали и консультировали людей и организации. Они взаимодействовали с людьми разнообразных культур, этнических групп, профессий, гражданства, возраста и пола.

Результаты исследований были интегрированы в «Теорию организационного поведения IIOSS» — классификацию и анализ личности и ее поведения в организационной среде. IIOSS определил, что основные дескрипторы организационного поведения могут быть выражены через четыре основных «Измерения организационного поведения» (рис. 3).

Страницы: 1, 2