скачать рефераты

МЕНЮ


Методы формирования кадрового состава

p> 2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма: а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя.
Пример.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.
Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную административную работу по управлению деятельностью персонала организации
X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места мененджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;
• образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |
|Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и |
|служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, |
|последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки |
|пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, |
|рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре |
|организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему |
|окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе |
|рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать |
| |те цели, к которым должен |
| |стремиться человек, которого вы |
| |ищете. |
|Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения |
|источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для|
|рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. |
|кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных |
|информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот |
|доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого |
|образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. |
|специальностям, по уровню статуса и| |
|т. д.) | |
|Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и |
|места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости |
| |способов аргументации за вашу |
|отраслям промышленности, |компанию. |
|типам компаний, |Предположение дополнительных |
|предложенным функциям, |параметров, которые могут быть |
|другим основаниям. |важны для вашего потенциального |
|Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно|
|нескольких, которые следует |было сделать, необходимо |
|рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику |
|Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого |
|конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен|
|условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:|
|организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, |
|собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. |
|вознаграждения, по возможности | |
|должностного роста, | |
|профессионального развития и т.д. | |
|Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с |
|возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения |
|позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, |
|удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности |
|прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности |
| |кандидата, проектирование карьеры |


Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ).
Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

|Процедуры набора на |Действия линейного |Действия менеджера по |
|работу |менеджера (ЛМ) |персоналу (МП) |
|Постановка задач приема|Постановка задач и |Консультация ЛМ по |
|на работу |консультация у МП |состоянию рынка рабочей|
| | |силы |
|Решение об источниках |Принятие решения о |Консультация ЛМ о |
|набора и установление |политике набора, |возможном статусе |
|политики компании в |консультация у МП |кандидата на |
|отношении набора | |предприятии в случае |
| | |его приема на работу |
|Решение о методах |Консультация МП по |Определение методов |
|набора |методам набора |набора и консультация у|
| | |ЛМ |
|Набор претендентов из |Иногда выпускников |Набором служащих из |
|колледжей |колледжей |колледжей |
|Изучение эффективности |Анализ затрат и выгод |Анализ затрат и выгод |
|набора |набора |набора |

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала
(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением
(понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю
«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение
(переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана
"гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала
(ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:


|Источники |Преимущества |Недостатки |
|Внутренние|Примером возможности |Возможен риск осложнений |
| |самореализации внутри |личных взаимоотношений между |
| |организации воспринимается |сотрудниками, может |
| |как поощрение успешной |возникнуть "семейственность" |
| |работы. | |
| |Для организации продолжается| |
| |работа с сотрудниками, | |
| |которые уже известны, а | |
| |также сокращаются финансовые| |
| |затраты на подбор персонала | |
|Внешние |Возможность выбора из |Адаптация нового сотрудника, |
| |большого числа кандидатов. |возможно ухудшение |
| |Новые люди — новые идеи и |морально-психологического |
| |приемы работы |климата среди давно |
| | |работающих |


Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

•привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

|Методы поиска и |Результат от |Коэффициент |Коэффициент |
|подбора персонала |общей суммы |принятия |принятия |
| |всех видов |разосланных |предложений на |
| |(%) |предложений |работу |
|Лица, письменно |35 |6 |58 |
|обратившиеся в поисках| | | |
|работы | | | |
|Публикация объявлений |32 |1 |40 |
|Различные агентства |14 |2 |32 |
|Прямое распределение в|8 |2 |13 |
|колледжах | | | |
|Набор внутри компании |7 |10 |65 |
|Лица, случайно |2 |6 |57 |
|зашедшие в организацию| | | |
|в поисках работы | | | |
|Справочники-списки |2 |8 |82 |
|ищущих работу | | | |

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников.
Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.