Методы формирования кадрового состава
p> Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели —
обеспечения организации людьми на определенный период, может быть
прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного
продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. 6. Оценка кандидатов при приеме на работу
Проблемы и этапы оценки персонала
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на
работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника,
который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически
оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к
оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во
многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает
в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим
образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна
быть построена так, чтобы персонал был оценен: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или
отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов
(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный
уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим
делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким
видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и
связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в
целом; • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому
кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим
оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу
коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации
таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и
совершенствованию. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист
отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его
внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы
менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил
оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и
анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны
запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей
работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,
ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы
анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы,
включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из
другого. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму: • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая
информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может
быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает
возможности по-! лучения информации; • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы,
проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы,
гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы
иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из
спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают
большего внимания; • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть
затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник
информации. Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать
сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как
потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может
позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и
должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля
деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в
которой работает кандидат. Это может способствовать распространению
информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную
информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других
организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал
по деловым вопросам. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают
определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при
приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким
законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые
правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было
предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой
статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых
правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов,
необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130
КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях
определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые
утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия,
учреждения, организации по представлению администрации. Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых
при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных
прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее
время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее
действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует
администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с
прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут
способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,
например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу
являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет
право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых
рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания
на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ
возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная
деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального
уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих
предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-
справку, характеризующую человека. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа
предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление
результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и
исполнение решения. Методы оценки Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,
построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого
количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же
критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает
прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке
кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого
персонала. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических
качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу,
которую кандидату предстоит выполнять. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных
особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических
функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:
семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные
потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда
вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных
оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на
основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития
отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному
типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу
поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и
психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне
знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при
приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при
сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и
прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения
рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того
человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной
связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить
внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу
представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная
рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый
показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному
компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как
правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является
частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из
опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления
мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
|Метод оценки |Оценка уровня эффективности, % |
|Центры оценки персонала |70-80 |
|Тесты на профпригодность |60 |
|Общие тесты способностей |50-60 |
|Биографические тесты |40 |
|Личностные тесты |40 |
|Интервью |30 |
|Рекомендации |20 |
|Астрология, графология |10 |
Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать
предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и
понесенных на него затрат: |Метод (ступень) отбора |Затраты |
|1. Предварительная отборочная беседа |Незначительные |
|2. Заполнение бланка заявления |Незначительные |
|3. Беседа по найму |Затраченное время х Затраты |
| |на час |
|4. Тесты по найму |5-10 тыс. долларов |
|5. Проверка рекомендаций и послужного |100 долларов |
|списка | |
|6. Медицинский осмотр |100 долларов |
|7. Принятие решения | | Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее
квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех
случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна
для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18
чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч. 7. Конкурсный набор персонала на работу Цели и элементы конкурса Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более
кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры
способствуют: • поднятию престижа должности; • привлечению большего количества кандидатов; • повышению объективности решения о приеме на работу; • демократизации и открытости сферы управления персоналом; • внедрению новых технологий кадровой работы; • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с
принятыми на работу кандидатами; • формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: 1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс; 2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения; 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; 4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при
приеме на работу и на замещение вакантной должности. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего
при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В
рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся
специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или
несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на
основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от
руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.
Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают
претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату
отдается путем голосования, процедура которого предварительно
согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения
членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и
невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству
приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в
лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за
поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если
выступление организовывается. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией,
возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им
лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей
высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое
значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами
разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа
документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные
интервью и психологическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Этапы конкурса Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о
кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с
момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые
подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов
к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов
последнего подэтапа. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс
легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и
заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы
проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом,
который создал конкурсную комиссию.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|