Методы поддержания работоспособности песонала
p> Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается
дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного)
распределения оценок. Например: 10% — неудовлетворительно 20% — удовлетворительно 40% — вполне удовлетворительно 20% — хорошо 10% — отлично всего — 100 % Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку
фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии
с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям
(критериям оценки). Сообщение результатов оценки Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого
работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода: • если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника,
результаты могут быть сообщены ему лично; • если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня
заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть
передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного
запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения
результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной
встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником — не только сообщение ему peзультатов. Беседа
должна способствовать повышению производительности труда, изменению
поведения работников, результативность труда которых не вписывается в
приемлемые стандарты. Повышению эффективности беседы по результатам оценки, способствуют: • подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение
прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода; • спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником,
создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику
расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на
повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему
улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе; • планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени
осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником; • упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях
работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными
результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении
результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует
упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как
некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух
упущений; • оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может
запутать слушателя; • самооценка работника. 3. Аттестация персонала Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными
руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми
службами): |Линейные руководители |Кадровые службы |
| |Основываясь на корпоративной |
| |политике, разрабатывают общие |
| |принципы оценки персонала |
|Консультируют по выделению |Разрабатывают нормативные и |
|существенных параметров оценки |методические материалы |
| |Организуют аттестационные процедуры |
| |Обучают линейных менеджеров |
| |эффективной работе в рамках |
| |аттестационных процедур и |
| |собеседований |
|Участвуют в аттестационных | |
|процедурах в качестве экспертов, | |
|готовят индивидуальные оценочные | |
|материалы (анкеты, характеристики, | |
|рекомендации) для аттестуемых | |
|Участвуют в работе аттестационных |Контролируют реализацию |
|комиссий |аттестационных процедур |
| |Обрабатывают и анализируют данные |
| |Осуществляют хранение и |
| |использование кадровой информации (в|
| |частности, для формирования резерва |
| |и планирования карьеры) | Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только
сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США
непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих
непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной
структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух
вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной
реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и
потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение
на более высоком уровне. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может
способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников
подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно
взаимодействующих с данным подразделением. Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее
составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема
фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в
технологических каргах, планах и
программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить
количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать
оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки
труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и
использовать информацию от смежных подразделений организации, а также
внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение
взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к
выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в
большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников,
т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых
от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые
обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное
обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью,
а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые
обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в
отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры
оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования
и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты
труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить
оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца,
квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать
существенную информацию о динамике эффективности труда работников и
подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и
за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс"
руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить
аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через
шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол
дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца,
для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через
полгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить
этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс"
или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю
отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности
работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить
недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В
отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ,
как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в
отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.
Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на
менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков
формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких
стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются
полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы"
трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в
американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как
в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации
работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности.
В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся
закрепить и поддерживать, используя уже- регулярную процедуру ежегодной
оценки. Этапы аттестации Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и
подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: • разработку принципов и методики проведения аттестации; • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации
(приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации,
план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция
по хранению персональной информации); • подготовку специальной программы по подготовке к проведению
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой
методике); • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение
аттестации: • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой
службой структуре) готовят отчеты; • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги
заполняют оценочные формы; • анализируются результаты; • проводятся заседания аттестационной комиссии; Подведение итогов аттестации: • анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации; • подготовка рекомендаций по работе с персоналом; • утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации Оценка труда: • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; • выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; • выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: • диагностика уровня развития профессионально важных качеств; • сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями
работы (по уровням и специфике должностей); • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; • оценка перспектив эффективной деятельности; • оценка роста; • ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании
аттестации. Для подведения обобщенных итогов • составляются сравнительные таблицы эффективности работников; • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с
неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к
развитию и профессиональному проведению); • готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи
с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор
дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные
вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было
воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно
организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует
разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям,
отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).
Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам,
и по параметрам качества и количества труда. 4. Формирование кадрового резерва Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы,
является комплексной • Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом Типы резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну,
либо другую типологию. По виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух
направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три
года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна
быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к
квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры[1] в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и профессиональные требования, которым
должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и
т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на
анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и
предприятий; • главные и ведущие специалисты; • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом
Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры
формирования резерва, следует: • спрогнозировать изменение структуры аппарата; • усовершенствовать продвижение работников по службе; • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе
одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую
должность или их группу). В результате становится возможным определить текущую и перспективную
потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва
кадров необходимо установить: • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более
длительную перспективу (до пяти лет); • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого
уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в
резерв; • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,
например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с
выездом в другой район и др.; • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления
руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей
деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в
течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при
составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие
моменты: • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва
руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в
зависимости от особенностей производства; • личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-
психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: • оценка кандидатов; • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые
необходимы для резервируемой должности; • сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего
для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется
предварительный список резерва. Э т а п 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к
продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и
организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; • стажировка в должности на своем и другом предприятии; • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три
вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и
пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления
производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв,
связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления
производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по
специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по
следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным
проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.
Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению
производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня
знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по
следующим направлениям: производственная практика на передовых
отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|