Методы реформирования организации
Методы реформирования организации
Методы реформирования организации
Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова
Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и
твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никакими осложнениям. Остальные
ходы, правда, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало
великого комбинатора. У него был приготовлен совершенно неожиданный выход для
спасения даже самой безнадежной партии.
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Одно из существенных ограничений, которое должен
учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации
(длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя
способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за
короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных
изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и
заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности
многих предприятий может быть использован только метод революционных,
парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной
структуры, технологической основы, кадрового состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий
осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:
• на многих предприятиях сами работники являются
собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие,
• большая часть крупных предприятий является
градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
• для многих регионов весьма низка вероятность
привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона,
финансовых условий);
• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным
характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа
на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на
большей части российских предприятий стоит особенно остро.
Процессы реорганизации
Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»?
Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в
Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их
хорошо и правильно, не так ли?
Менон. Конечно.
Платон. Менон
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях,
затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии
проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в
финансовом выражении):
1) изменение масштаба оперативной деятельности;
2) изменение направлений деятельности (структурных
изменений);
3) реорганизация всего предприятия (организационной
структуры);
4) глобальные организационные изменения (в том числе
среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при
проведении реорганизаций.
1. Принудительный метод. Предусматривает использование
силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и
нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени
стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени
и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного
проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода
заключаются в
• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая
обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу
сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки.
Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются
темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений
(саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и
созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим
производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения
необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и
выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода
стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в
течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а
специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление,
хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и
перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в
условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть
сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ
мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда
опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому
особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней
среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть
использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации,
например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась
в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление
обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего
руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О
первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление
сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис
неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять
следующие действия:
• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять
пpeдупредительные меры;
• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить
себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный,
придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение
инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические
последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в
реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка
решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной
ситуации.
4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения
изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки,
диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса
изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод
приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу
осуществления изменений.
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается
благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется
на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление
минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» —
первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно
применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие
реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования
разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития
ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней
среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать
постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования
на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное
внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать
действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 1.
Таблица 1
|