Методы систем управления ОАО "Мальцовский портландцемент"

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Взаимосвязь стратегии и структуры предприятия лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и внешней среды предоставляет огромный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.

1.2 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления: осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии, определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные; установить соотношение полномочий должностей; определить должностные обязанности и уровни иерархии.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений: где, кто, когда.

- системность организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т.д.);

- контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует делу;

- гибкость – структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Организационную структуру любого предприятия/организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты и поощрять тенденцию навешивать неприбыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Организация должна быть способна сама производить лидеров - обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности и предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2. Исследование системы управления предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Мальцовский портландцемент» создано в соответствии с Указом Президента РФ № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1.07.92 г. Форма собственности - частная. Организационно-правовая форма - Открытое Акционерное Общество. Является юридическим лицом. Действует на основании Устава и законодательства РФ. Образовано в процессе приватизации Государственного предприятия ПО «Брянскцемент» и является его правопреемником. Возраст предприятия 102 года. Уставный капитал общества 83000000 рублей. Крупные акционеры, доля вклада которых превышает 10% акций: ОАО «Штерн Цемент» - 56,2%, «Банккредитсвисбостон» АО - 39 %.

Юридический адрес: 242610 Россия Брянская область г. Фокино ул. Базарная, 2. Основной вид деятельности: производство цемента.

Предприятие завоевывает репутацию надежного партнера-производителя качественной и дешевой продукции. Благодаря глубокому осознанию законов рыночной экономики, надежно занимает 30% сегмента московского цементного рынка (15% на Брянском рынке и поставка цемента в Литву, Белоруссию), где в предыдущие годы вообще не работал. Доля мальцовского цемента в общероссийском производстве составляет около 9%

ОАО «Мальцовский портландцемент» аттестован по 1-й категории качества, выпускается высокомарочный цемент, не ниже марки «500». Предприятие - неоднократный победитель во Всесоюзном общественном смотре-конкурсе на лучшее качество строительства. Следует отметить, что «Мальцовский портландцемент» становится единоличным лидером российской цементной промышленности, оставив позади себя флагманов отрасли - Новороссийский комбинат, «Вольскцемент», Старооскольский завод и других признанных лидеров. В настоящее время каждая десятая тонна цемента, выпускаемая в России, делается на Брянщине.

В 1996 г. ОАО «Мальцовский портландцемент» вошло в состав ОАО «Штерн Цемент» - самую крупную в России фирму по производству и реализации цемента. Производство цемента является самым прибыльным для деятельности предприятия. На сегодняшний день акционерное общество по объемам выпуска товарной продукции является безусловным лидером цементной отрасли. По итогам 2006 г. ОАО «Мальцовский портландцемент» продолжает занимать лидирующее место по выпуску цемента в России - 3555,8тыс.т. (табл.1).

Таблица 1 - Финансовые показатели предприятия

Реализацией цемента занимаются: Брянский центральный склад и торговые конторы Акционерного общества Мальцевских заводов: Московская, Харьковская, Орловская, Кременчугская, Екатеринославская и Самарская, а также частные лица в Киеве и Двинске. За годы существования предприятия произведено около 300 млн. т цемента, который поставлялся на строительство важнейших народнохозяйственных объектов по всей стране, таких как Днепрогэс, Волго-Донской канал, Московский метрополитен, Байконур. Из мальцовского цемента возведен Храм Христа Спасителя, здание «Газпрома», подземный торговый комплекс на Манежной площади в Москве, строится Московская кольцевая дорога и другие важные объекты.

Страницы: 1, 2, 3