Методы стратегического финансового контроллинга

Задание 3.

Практическое задание.

Проведите анализ структуры организационного построения предприятия, на котором Вы работаете. Определите целесообразность внедрения контроллинга на предприятии. Обоснуйте сущность, цели и задачи службы контроллинга. Сформируйте структурный состав службы контроллинга, исходя из типов предприятия (малое, среднее, крупное предприятие). Определите объекты контроллинга на предприятии.

Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.

Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная.  Преимущество этой системы:

*  Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

*  Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;

*  Быстро  реагирует на изменение  условий кон­куренции,   технологии  и покупательского спроса;

* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;

* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]

РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.

Положительные стороны в создании службы контроллинга:

- информация  о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба. 

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Суть, цели и задачи службы контроллинга:

1.   Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2.  Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3.  Основными задачами службы контроллинга являются:

   * организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

*  рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

*  формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;

*  определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

*  определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;

*  структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

*  оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

*  мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.

Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.

*  информационной: выработка подконтрольной информации;

*  учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

*  аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;

*  планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]

Прогнозный структурный состав службы контроллинга

  РКХЗ «Заря».

На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4  сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

 Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства  на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

 С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга  в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.

Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

Объекты контроллинга на предприятии.

Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов.  Классификация затрат представлена в таблице 1.

  Таблица 1

Категории затрат

Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря»  по центрам ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рис.2).

  Рис.2. Классификация центров ответственности

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

- ремонтно-механический цех.

- ремонтно-строительный цех.

- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

- производство 1 по выпуску серной кислоты;

- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;

- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

 Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки — это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

    •  обслуживающие;

    •  материальные;

    •  производственные;

    •  управленческие;

    •  сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомога­тельные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготов­ления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

Производственные центры ответственности — это подраз­деления основного и вспомогательного производств.

Управленческие центры ответственности — заводоуправле­ние, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих цен­тров непосредственно не связаны с конкретными видами про­дукции.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

• в каждом центре затрат должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анали­за, но не избыточной, чтобы ведение учета не было че­ресчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые за­траты (непосредственно связанные с его работой), а рас­пределение общехозяйственных затрат не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственно­сти сильно влияет на мотивацию руководителей соответ­ствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Целесообразность планирования затрат по центрам ответственности

относительно РКХЗ «Заря»

Цель планирования затрат по центрам ответственности

Обеспечить руководство предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

Преимущества планирования затрат по центрам ответствен­ности

Позволяет учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет  сделать выводы, что  планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».

№

Наименование

Плановая стоимость затрат

Фактическая стоимость затрат

Отклонения

1

объём производства. грн

180000

170000

-10000

2

расход сырья и материалов

12000

11000

-1000

3

расходы на оплату труда производственных рабочих

10000

9500

-500

4

энергозатраты

17000

15000

-2000

5

общие производственные расходы

39000

35500

-3500

е

маржа 1 (стр 1-5)

141000

134500

-6500

7

расходы на содержание цеха

11000

12000

1000

8

амортизация

14000

12000

•2000

9

услуги других цехов

24300

24000

-300

10

текущий ремонт

5300

6000

700

11

ИТОГО прямых постоянных затрат цеха

54600

54000

-600

12

маржа 2 (стр 6-11)

86400

80500

-5900

13

расходы на рекламу и командировки

2200

2000

-200

14

заработная плата админи­страции

9500

9000

-500

15

прочие расходы цеха

800

1000

200

18

ИТОГО косвенных постоянных расходов цеха

12500

12000

•500

17

маржа 3 (12-16)

73900

68500

-5400

18

результаты ("+ "прибыль"-" убыток)

73900

70500

-3400