Методы управления персоналом Муниципального бюджетного учреждения культуры "Общественно-культурный центр"

- на усилении мотивов;

- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- на удовлетворении потребностей;

- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к улучшению качества изделий;

- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- к повышенному притоку сотрудников;

- к повышению их работоспособности;

- к большей сплоченности и солидарности;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Социально-экономическая адаптация МУК «ОКЦ» является основой устойчивости компании и заключается в предупреждении и устранении дестабилизирующего воздействия факторов внешней и внутренней среды, обусловливающего невозможность достижения заданной социально-экономической эффективности производства. Социально-экономическую адаптацию целесообразно осуществлять путем преобразования сложившихся наиболее важных институтов, таких как:

нормы и правила ведения социальной и экономической деятельности как внутри, так и вне предприятия;

социально приемлемые и экономически обусловленные общесистемные целевые и частные производственные функции;

баланс интересов и ответственности субъектов социально-экономических отношений;

организационная культура, формирующая отношение субъектов к труду и капиталу как базовым ценностям в производственном взаимодействии.

Социально-экономическая адаптация, также является основой менеджмента любого предприятия, в том числе основывается на сознательном использовании взаимозависимости объективных и субъективных факторов среды, что проявляется в наборе стратегий адаптации и способах ее осуществления. Социально-экономический подход позволяет выявить и оценить как объективные, так и субъективные факторы, являющиеся причиной потери устойчивости предприятия, а также определить потенциальные возможности и необходимые затраты, связанные с устранением дестабилизирующего воздействия факторов (табл. 1).

Любой из этих факторов, а также их совокупность при определенных условиях может находиться в основе дестабилизирующих явлений. Вместе с тем при определенном социальном и экономическом потенциале эти факторы могут стать, конкурентным преимуществом предприятия, обеспечивая тем самым его устойчивость в конкурентном пространстве.

Под устойчивостью динамической системы, каковой является компания Райчихинскуголь, понимается ее способность восстанавливать и поддерживать в заданных пределах ключевые параметры функционирования в условиях внутренних и внешних возмущений. Устойчивость предприятия как динамической социально-экономической системы базируется на экономической эффективности и безопасности производства, что обеспечивается наличием необходимого потенциала и способностью субъектов социально-экономических отношений к эффективному его использованию и видоизменению.

Компания МУК «ОКЦ» ведет хозяйственную деятельность, выполняет все свои обязательства перед наемными работниками, организациями и государством благодаря получаемым доходам, соответствию им расходов и соблюдению законодательства, нормативных актов, внешних и внутренних правил и установлений. Очевидно, что такое ведение хозяйственной деятельности возможно при целенаправленном и эффективном взаимодействии субъектов социально-экономических отношений предприятия - собственника капитала, менеджмента и операционного персонала[5].

Для достижения необходимого уровня использования трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других видов ресурсов большое значение приобретает преобразование функциональных связей и отношений между субъектами предприятия. В связи с этим сущность социально-экономической адаптации к инновационному технологическому развитию МУК «ОКЦ» состоит в преобразовании связей и отношений между субъектами социально-экономических отношений конкурирующих учреждений, которое позволяет предупреждать и устранять дестабилизирующее воздействие объективных и субъективных факторов внешней и внутренней среды. Экономическая составляющая социально-экономической адаптации представлена изменением функционирования МУК «ОКЦ», обусловленным дестабилизирующим проявлением целого ряда политических, природных, экономических и организационно-технологических факторов. Для их нейтрализации в большинстве случаев вносятся изменения в структуру учреждения , производственные функции, структуру основного и оборотного капитала, не исключается диверсификация отдельных производств и направлений деятельности. Социальная адаптация связана с приведением индивидуального и группового поведения субъектов социально-экономических отношений в соответствие вводимой системе норм и правил. Существенной особенностью социально-экономической адаптации является согласование принципиально различных по направленности и силе проявления интересов и ответственности собственника капитала, менеджмента и операционного персонала, обеспечивающее их эффективное взаимодействие для реализации целевой и производственных функций (табл. 2).

В общем понимании взаимодействие рассматривается как обмен информацией между двумя и более объектами (субъектами), имеющими регулярный (в естественных системах) или нерегулярный (в искусственных образованиях), но целенаправленный характер. Применительно к искусственно созданным образованиям, таким образом, взаимодействие можно представить в виде процесса воздействия элементов в системе или нескольких системах друг на друга, обусловливающего изменение состояния, взаимопередачу свойств либо порождение объектом другого свойства[6].

Взаимодействие двух или более субъектов социально-экономических отношений компании МУК «ОКЦ» представляет собой обмен действиями в процессе выполнения функций, находящихся в определенных формализованных связях. Практика показывает, что эффективность такого взаимодействия определяется как установившимися связями, так и формируемыми социально-экономическими отношениями. Социально-экономические отношения - это позиции, эмоционально-волевые установки участвующих в межфункциональном взаимодействии субъектов компании МУК «ОКЦ», складывающиеся в результате мысленных сопоставлений и оценок ожидаемых и реализуемых социальных и экономических интересов и взаимной ответственности в процессе выполнения своих производственных функций.

Аналогичные процессы формирования отношений происходят и в других парах: высший менеджмент – генеральный директор учрежедния, высший - средний - низший менеджмент - операционный работник, операционный работник - операционный работник и т.д. Субъекты социально-экономических отношений, несмотря на изменения в среде, сохраняют привычные, традиционно сложившиеся отношения и связи, сдерживая тем самым адаптационные процессы и необходимое в этих условиях повышение эффективности взаимодействия. Такая ситуация объясняется существенным расхождением представлений менеджмента различных уровней управления и операционных работников об эффективности и безопасности выполняемых ими производственных функций, операций, процессов.

Решение управленческой задачи повышения эффективности социально-экономической адаптации компании МУК «ОКЦ», таким образом, находится в области персонифицированной адаптации менеджмента всех уровней управления и операционного персонала к изменениям внешней и внутренней среды. Персонифицированная адаптация состоит, главным образом, в изменении личностной позиции и своего отношения к возможности трансформации производственной функции, реальном осознании готовности (соответствие интереса и ответственности) и способности (достаточность компетенции) к ее выполнению на заданном уровне.

Для управления процессом социально-экономической адаптации учреждения культуры к изменяющимся условиям среды рекомендуется использовать методологический инструментарий.

1. Общесистемные преобразования[7]:

метод регулирования ресурсных потоков, включающий текущее планирование, организацию, мотивацию и контроль для обеспечения заданных объемов, скорости, интенсивности, качества потоков;

метод расширения "узких звеньев" (либо "сужения широких звеньев") обеспечивается совокупностью технических, технологических и организационных приемов и решений для изменения структур отдельных элементов и связей между ними. Этот метод чаще сводится к максимальной реализации возможностей, предоставляемых уже имеющейся техникой, и обеспечивается в основном корректировкой сложившихся отдельных институтов:

метод снятия/наложения ведущих ограничений включает: совокупность мероприятий по реорганизации самостоятельного блока предприятия (служба очистных работ, транспорта и др.) или отдельных технологических участков; ввод новой техники; модернизацию устаревшей техники в долгосрочной перспективе: оперативные организационные меры по ликвидации ограничения, сдерживающего процессы адаптации и угрожающего потерей жизнеспособности предприятия. Конкретные решения разрабатываются и отбираются среди возможных вариантов по критерию снижения адаптационных потерь и затрат;

программно-целевой метод определяется совокупностью мероприятий по целеполаганию, разработке и обоснованию программ, направленных на необходимое изменение структуры управления, системы мотивации персонала, а также на контроль ресурсных потоков в технологической цепи углепроизводства и на его возможную диверсификацию. Важной особенностью этого метода является вовлечение в разработку программ менеджмента всех уровней управления, что при соответствующей организации этого процесса значительно повышает качество и реализуемость этих программ благодаря личной заинтересованности и ответственности разработчиков. Метод, как правило, используется при стратегическом планировании, а также в кризисных ситуациях, когда адаптационный потенциал предприятия по нескольким дестабилизирующим факторам не обеспечивает преодоление адаптационного порога[8].

2. Персонифицированная адаптация субъектов социально-экономических отношений[9]:

метод проведения целевых имитационно-моделирующих семинаров для идентификации и сближения интересов и ответственности субъектов социально-экономических отношений, формирования эффективных производственных функций и обеспечивающих их компетенций, выявления лишних, латентных функций, сокращения масштабов бюджетного, неформального и теневого типов экономики предприятия:

метод развивающей аттестации, включающий идентификацию производственной функции работника и ее места в целевой функции предприятия; оценку существующего уровня компетенции работника и размера ее несоответствия экономико-технологическим параметрам функции; выявление приобретенных интересов и границ ответственности, возможностей расширения зоны ответственности, карьерного роста: определение характера отношения к себе, другим субъектам, предприятию, подходов и путей его изменений в соответствии с текущими и стратегическими планами предприятия:

метод разработки программ личного развития и программ развития подразделений, служб и предприятия в целом для освоения параметров функций, обеспечивающих качественно новый уровень использования ресурсов.

Разработанные методы социально-экономической адаптации успешно реализуются в компании МУК «ОКЦ», хотя компания существует всего 1,5 года.

3 Экономическая эффективность компании ОАО МУК «ОКЦ»

Компания МУК «ОКЦ», испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды (другие учреждения культуры, к примеру Амурская областная Филармония), сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации, в том числе и компании МУК «ОКЦ».

В своей деятельности МУК «ОКЦ» испытывало и испытывает различного плана трудности.

В компании МУК «ОКЦ» с 2009 года реструктуризации подверглись буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационная структура, и бизнес-процессы, и информационные технологии, и многое другое. Деятельность начала двигаться в новом направлении, в новом аспекте.

Системная реструктуризация проходила несколько этапов и требовала комплексного воздействия на объект, происходящего сразу по нескольким направлениям. К этим направлениям можно отнести следующие. Прежде всего, это комплексная диагностика.

Следующее направление - создание так называемого организационного проекта.

Третье направление реструктуризации - использование целого набора современных подходов к управлению, как то: различные методологии управления качеством, в МУК «ОКЦ», разрабатываются стандарты качества услуг.

В-четвертых, в процессе реструктуризации потребовалось специальное информационное обеспечение, включающее информационные средства, системы и технологии.

В-пятых, реструктуризация потребовала определенной организации проведения, включающей разработку плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований.

После долгих совещаний и проработок в компании МУК «ОКЦ» было принято решение отказаться от привычных пирамидальных структур, излишнего документооборота, бюрократического стиля руководства, рационализировать и упростить существующие производственные системы.

Немаловажную роль в эффективной структуре управления, находятся стандарты качества оказываемых услуг. В частности, Отдел технического контроля, осуществляет контроль качества в технической оснащенности здания.

Кроме этого существенного изменения при реорганизации выделяется в отдельное направление блок развития учреждения, или стратегического планирования. Если раньше для компании МУК «ОКЦ» планирование было в основном оперативным, то после изменения структуры появилась возможность формировать 3- и 5-летние планы, что существенно улучшило качество оказываемых услуг.

Это основные изменения, которые претерпела производственная структура. Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, то они просто централизовались[10].

Основными результатами реструктуризации стали:

- формирование стратегического планирования;

- повышение эффективности оперативного управления - скорость принятия решений, специализация отдельных направлений производственного процесса, внедрение единых стандартов управления;

- оптимизация кадровой структуры - концентрация квалифицированных кадров в рамках одного аппарата управления;

- оптимизация затрат.

Новая структурная модель, впервые предложенная в рамках компании МУК «ОКЦ» именно менеджерами, была принята на уровне всего учреждения.

4 Пути прогнозирования устойчивости компании МУК «ОКЦ» на современном этапе развития

Несмотря на то, что бюджетную сферу международный финансовый кризис не затронул, но все же кризисные явления экономики актуализируют проблему управления МУК «ОКЦ». Для ее разрешения необходима разработка технологии прогнозирования социальных процессов. Чем в настоящее время руководство компании МУК «ОКЦ» и занимается. Разрабатывает планы и прогнозы развития с перспективой на 2010- 2012 гг.

В качестве эффективного анализа и прогноза, руководство МУК «ОКЦ» а оценивает свою деятельность по четырем основным направлениям:

финансовые результаты,

отношения с клиентами,

внутренние процессы,

персонал и способность к развитию.

С целью усовершенствования системы прогнозирования деятельности МУК «ОКЦ» проанализировали три вида его нематериальных активов. Это человеческий фактор, информационный и организационный капитал. Такая ситуация отражает проблему устоявшегося подхода к прогнозированию деятельности компании по данным балансовой отчетности МУК «ОКЦ» в 2008 году. Возникает необходимость формирования новых концептуальных подходов, что предполагает разработку междисциплинарного инструментария, связанного с более широким использованием в экономическом анализе социально-психологических методов.

Первый вид нематериальных активов, обуславливающих способность МУК «ОКЦ» к развитию - человеческий капитал. Его оценку можно строить более эффективно, если для этой цели использовать инструментарий социально-психологических наук. Наиболее распространенным тестом является Стандартизированный метод исследования личности[11]. Достоинством применения этого метода является всесторонний и глубокий анализ личности, включающий интеллектуальные, творческие способности, особенности характера, которые позволяют прогнозировать поведение личности в перспективе. Затраты на проведение методики помогут снизить вероятность управленческих ошибок.

Другим значимым критерием в деятельности и дальнейшем прогнозировании МУК «ОКЦ» является готовность персонала к изменениям. Она обеспечивается творческими способностями или креативностью. Практика показывает, что предприятия, постоянно готовящиеся к изменениям, имеют позитивную динамику роста.

Эти действия находят отражение в финансовых показателях МУК «ОКЦ» за 1 квартал 2009 года.

Для оценки инновационного потенциала персонала, руководство МУК «ОКЦ» использует также и социологическую анкету. В качестве стимульного материала использует серию вопросов, направленных на выяснение отношения к проблеме устойчивого развития и опыт по управлению изменениями.

Как говорилось выше, в экономической теории все еще недостаточно разработанной остается проблема измерения инновационного потенциала персонала. Именно креативность является качеством, которое обеспечивает адаптацию личности, а следовательно, и МУК «ОКЦ» к постоянно меняющейся социально-психологической ситуации. Для решения этой задачи определены критерии измерения - базовые компоненты структуры творческих способностей. Специалисты относят к ним беглость, гибкость и оригинальность мышления (таблица 3). При этом под беглостью понимается характеристика креативности, выражающаяся в количестве идей, выдвигаемых испытуемым. Остальные компоненты отражают качественные стороны творческого мышления: гибкость - это умение переходить от одного аспекта проблемы к другому, переносить информацию в новые ситуации; оригинальность - способность продуцировать редкие и значимые идеи; разработанность - детализация основной идеи, возможность довести ее до завершенного целостного образа

Поскольку креативность персонала являются фактором развития МУК «ОКЦ», можно сделать вывод о необходимости включения этого показателя в систему подбора персонала и кадрового аудита.

Второй вид нематериальных активов МУК «ОКЦ», обуславливающих ее способность к развитию - это информационный капитал. Внедрение систем является инструментом повышения надежности управления МУК «ОКЦ», как учреждения культуры. В Общественно культурном центре имеется самое современное, конкурентоспособное, не имеющего аналогов на Дальнем Востоке оборудование. Современная система технологии позволяет персоналу осознавать свой личный вклад в достижение общих целей, а также определять на достижение стратегических целей. Это помогает извлечь позитивный опыт из возникающих отклонений от намеченного пути, то есть поддержать стратегический процесс по принципу обратной связи.

Руководство МУК «ОКЦ» предлагает проводить оценку внедрения корпоративной информационной системы с позиции устойчивого развития. Для этой цели приняты следующие индикаторы: увеличение объема и качества предоставляемых услуг, географическое расширение границ деятельности компании. Систему оценки повышения устойчивости компании МУК «ОКЦ»:

Во-первых, изменение первого индикатора проявляется в увеличении объемов оказываемых услуг (активная гастрольная деятельность).

Во-вторых компания проводит техническое консультирование по вопросам внедрения системы кондиционирования, видеонаблюдения, автоматизация технического процесса в целом.

Третий вид нематериальных активов, рассматриваемых в концепции сбалансированных показателей - организационный капитал, включающий оргкультуру, лидерство, соответствие индивидуальных и командных целей, умение работать в команде. В связи с этим для прогнозирования процессов развития МУК «ОКЦ», руководителю МУК «ОКЦ» необходимо использовать методы социальной психологии. Для решения любых задач в данном направлении необходимо создавать комфортную психологическую атмосферу, в которой роль руководителя в большей мере связана с центром эмоционального притяжения. Таким образом, сплочение команды является важным индикатором организационного капитала.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что при прогнозировании устойчивости развития МУК «ОКЦ» считается важным широкое использование междисциплинарного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время менеджмент МУК «ОКЦ» является одной из важных сфер деятельности. Процесс планирования компании МУК «ОКЦ» включает в себя ряд важных операций: планирование обучение персонала, планирование издержек, планирование качества оказываемых услуг в сфере культуры, и наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). На основе эффективного менеджмента, компания МУК «ОКЦ» имеет возможность спланировать деятельность в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка услуг в сфере культуры. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирования позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость планирования деятельности и функционального назначения компании МУК «ОКЦ», рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Компания не забывает о том, что она находится в особо жестких условиях российской экономики, в период финансового кризиса в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования коммерческой деятельности компании МУК «ОКЦ» и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт, по крайней мере рассчитан до 2012 года.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования в компании, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий.

Литература

1.       Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). "Российская газета" от 25 декабря 1993 г. N 237.

2.       А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.

3.       Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

4.       Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.

5.       Галкина Н.В., Макаров А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. 2006. N 9. С. 7-9.

6.       Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.

7.       Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. 2003. N 7. С. 43-45.

8.       Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117

9.       Устав МУК «ОКЦ» от 14 декабря 2007 года

10.  Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005

11.  Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Структура творческих способностей персонала

Таблица 4

Организационная структура МУК «ОКЦ»

[1] Брушлинский А.В. Психология субъекта: индивида и группы// Психологический журнал, том 23, №1, 2002, с.71-80

[2] Брушлинский А.В. Субъект: мышление, учение, вообажение. – М.: Издательство «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «Модэк», 2004.

[3] Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.

[4] Лунёв Ю.А., Чернышев А.С. Социальное обучение молодежи: оптимальные условия, принципы, технологии. – Курск, 2004, 137 с.

[5] Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.

[6] Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

[7] Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.

[8] А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.

[9] Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117 с.

[10] Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.

[11] Ю.М.  Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005

Страницы: 1, 2