скачать рефераты

МЕНЮ


Методы управления проектами


Среди факторов, подлежащих рассмотрению, могут быть: продолжительность инвестиционной фазы, цена единицы продукции, объем продаж, плата за заемные средства, стоимость сырья, налоги и др.

Пример

Предположим, что в результате расчетов по анализу чувствительности проекта А, была заполнена следующая таблица:


Рассмотренные факторы

Величина ЧДД (тыс. экю) при изменении фактора на

-10%

База

+10%

Цена за единицу продукции

75

150

225

Объем продаж

90

150

210

Плата за кредит

130

150

170

Стоимость сырья

120

150

180

Налоги

140

150

160



В данном случае наибольшее влияние на показатель ЧДД окажет изменение цены и объема реализации продукции.

2. Для сравнительного анализа проектов

Пример

Сравнивая два варианта проекта, можно оценить чувствительность эффективности проекта к изменению цен на его продукцию. Для этого также используют показатель ЧДД.


Рассмотренные проекты

Величина ЧДД (тыс. экю) при изменении фактора на

-10%

База

+10%

Проект 1

50

80

110

Проект 2

70

80

90


Проект 2 оказался менее чувствителен к ценовым колебаниям.

Проверка устойчивости.

Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития проекта в базовом и наиболее опасных вариантах для каких-либо участников проекта.

Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Точка безубыточности.

Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

Корректировка параметров проекта.

Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов замены их проектных значений на ожидаемые.

Формализованное описание неопределенности.

Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зрения) является метод формализованного описания неопределенности. Применительно к видам неопределенности наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод включает следующие этапы:

-                      описание всего множества возможных условий реализации проекта в форме соответствующих сценариев или моделей;

-                      преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;

-                      определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации показателей ожидаемой эффективности.

Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта Эож (экономического – на уровне народного хозяйства, коммерческого – на уровне отдельного участника).

Если вероятности различных условий реализации проекта известны, то ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:



где Эож – ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi – интегральный эффект при i-ом условии реализации;

Pi – вероятность реализации этого условия.

Анализ сценариев развития

Наименее трудоемким методом формализованного описания неопределенности является анализ возможных сценариев развития. Достоинством этого метода является то, что он позволяет оценить одновременное влияние нескольких параметров на конечные результаты проекта через вероятность наступления каждого сценария.

Дерево решений

Построение дерева решений обычно используется для анализа риска проектов, имеющих обозримое количество вариантов развития. Аналитику проекта, осуществляющему построение дерева решений, необходимо иметь достаточно информации, чтобы представлять возможные сценарии развития проекта с учетом вероятности и времени их наступления.

Метод Монте-Карло.

Методом формализованного описания неопределенности, используемым в наиболее сложных для прогнозирования проектах, является метод Монте-Карло. Он основан на применении имитационных моделей, позволяющих создать множество сценариев, которые согласуются с заданными ограничениями на исходные переменные.


4.4 Методы снижения риска


распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям),

страхование,

резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов,

нейтрализация частных рисков,

снижение рисков в плане финансирования.

Распределение риска

Практически распределение риска реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. При этом следует помнить, что чем большую степень риска участники проекта собираются возложить на инвесторов, тем труднее будет их (инвесторов) найти. Поэтому участники проекта должны в процессе переговоров с инвестором проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять.

Для количественного распределения риска в проектах можно использовать модель, основывающуюся на т.н. дереве решений

Страхование риска.

Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. Обычно это осуществляется с помощью имущественного страхования и страхования от несчастных случаев.

Резервирование средств

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Следующий шаг состоит в определении структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов. При этом различают два подхода.

Метод частных рисков.

Под частными понимают риски, связанные с реализацией отдельных этапов (работ) по проекту, но напрямую не влияющие на весь проект в целом.

Наиболее важные частные риски проекта и меры по их нейтрализации можно оценить с помощью метода, изложенного ниже

Приведем последовательность шагов при использовании метода:

1.       Рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта.

2.       Определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.

3. Определяется перечень возможных мер, направленных на уменьшение важности риска (уменьшение его вероятности или опасности).

4. Определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мер.

5. Сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мер с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.

6. Принимается решение о применении противорисковых мер.

7. Процесс анализа риска повторяется для следующего по важности риска.

Риски в плане финансирования

План финансирования проекта, являющийся частью плана проекта, должен учитывать следующие виды рисков:

·                    риск нежизнеспособности проекта,

·                    налоговый риск,

·                    риск неуплаты задолженностей,

·                    риск незавершения строительства.

Риск нежизнеспособности проекта.

Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости капиталовложении.

Налоговый риск

Налоговый риск включает:

•      невозможность использовать по тем или иным причинам налоговые льготы, предоставляемые действующим законодательством,

•      изменение налогового законодательства,

•      решения налоговой службы, снижающие налоговые преимущества. Обычно инвесторы защищают себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашения и контракты.

Риск неуплаты задолженностей

Даже успешные проекты могут столкнуться с временным снижением доходов из-за краткосрочного падения спроса на продукцию проекта или снижения цен на нее.

Риск незавершения строительства

Как правило, инвесторов беспокоит риск дополнительных затрат, связанных с несвоевременным завершением строительной фазы проекта из-за инфляции, колебаний курсов валют, экологических проблем, правительственных постановлении.

проект управление риск планирование

4.5 Управление риском


В заключение – об организации работ по анализу риска. Эти работы могут выполняться в следующей последовательности:

·                    подбор опытной команды экспертов,

·                    подготовка специального вопросника и встречи с экспертами,

·                    выбор техники анализа риска,

·                    установление факторов риска и их Значимости,

·                    создание модели механизма действия рисков,

·                    установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия,

·                    распределение рисков между участниками проекта,

·                    рассмотрение результатов анализа риска – обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада).

По результатам анализа риска составляется специальный отчет (доклад), в котором излагается:

ü    описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков;

ü    оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, а также использовавшихся ими исходных данных;

ü    описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.;

ü    рекомендации по тем аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Указанные работы организуются и в значительной степени осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.




5. Реализация проекта и обратная связь


5.1 Организационные формы управления проектами


Структуры управления проектами

Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом

Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы.

Организационная форма–это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Использование системы управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта.

Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри такой группы, создаваемой для управления проектом, раскрывает ее организационная структура.

Два основных принципа формирования групп для управления проектом.

1 Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта

2 Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функции согласно принятому распределению зон ответственности.

Функциональная структура управления

В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.

Матричная структура управления

Матричная структура создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами.

При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым.

Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов

Проектное управление.

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта, способствуют:

v    Сокращению сроков его выполнения;

v    Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

v    Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;

v    Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.


Преимущества и недостатки структур управления, используемых при управлении проектами

Основные факторы

Матричная структура

Проектная структура

Требования к системе планирования и отчетности

Необходимо наличие стратегического матричного плана

Так как команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простой

Контроль за выполнением проекта

Контроль осуществляется через руководителей функциональных подразделений

Под контролем находятся все члены группы, Руководителю проекта и заказчику легче контролировать все вопросы, связанные с проектом

Эффективность использования рабочего времени

Использование времени, с точки зрения распределения работы, очень эффективно

Неизбежно наличие резервного времени

Внесение изменений в проект

Неизбежно возникновение трудностей при внесении изменений, так как задействовано много структурных подразделений, участвующих в работе над проектом

Процесс внесения изменений несложен, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя друг с другом

Требования к руководителю

Должен быть хорошим координатором, агитатором и уметь влиять на участников проекта

Руководитель проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и хорошим руководителем

Роль неформальных связей

Огромная

Имеет место, но не в такой степени, как при матричной организации

Влияние на существующую структуру

Влияние минимально

Требует реорганизации существующей структуры

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.