 |
|
МЕНЮ
|
Миссия организации и процедуры ее выработки на примере ПК "Вологодский молочный комбинат"Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); Построить цех (объем капитального строительства); Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР); 3) Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации: Принять на работу трех маркетологов; Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; Внедрить систему управления проектами. 4) Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: Чистый объем продаж (из «рыночных целей»); Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); Валовая и чистая прибыль; Рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. Данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые). 1.5.2 Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. 1.5.3 Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: · Конкретными (Specific); · Измеримыми (Measurable); · Согласованными (Agreeable, Accordant); § с миссией компании; § между собой; § с теми, кому предстоит их выполнять. · Достижимыми (Realistic); · Определенными во времени (Timebounded); 1.5.4 Установление целей Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. 1) Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. 2) Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». 3) Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. 1.6 Соединение стратегии с этикой При разработке миссии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. К этическим нормам относятся: · честность и соблюдение закона; · разрешение конфликтов интересов; · благожелательность в торговле и рыночной практике; · поддержка взаимоотношений и практики прибыльности; · оплата за выполненное дело, по контрактам и векселям; · использование информации из других источников; · использование активов, ресурсов и собственности компании. Общими принципами деятельности компании могут быть: § первоочередная важность потребителей и их обслуживания; § обязательства по качеству; § уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним; § важность соблюдения честности, прямоты и этических норм; § уважение к акционерам; § уважение к фирмам-поставщикам; § важность защиты окружающей среды. Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. 1.7 Процесс выработки миссии организации Автор участвовал в нескольких консультационных проектах, касающихся стратегии предприятий, один из таких проектов был связан с выработкой миссии крупной промышленной компании. Я попытаюсь выделить этапы процесса выработки миссии организации в крупной компании. Каждый из этих этапов требует отдельного пояснения, на некоторых из них остановимся более подробно. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации. Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний. Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании. Утверждение структуры миссии руководством компании. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное — ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний. Создание второго, доработанного варианта миссии. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ. Утверждение миссии первым руководителем компании. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации. Таким образом, представлен сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации. При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса. Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле. К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями (и ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Вести таким образом могут позволить себе только компании, нацеленые на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности. 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия на примере ЗАО «Вологодский молочный комбинат» 2.1 Характеристика ЗАО «Вологодский молочный комбинат» Вологодский молочный комбинат был основан в 1933 году и с тех пор из небольшого цеха вырос в огромный производственный кооператив, который является одним из крупнейших предприятий молочной промышленности, более того - одним из признанных лидеров молокоперерабатывающей отрасли. Производительность предприятия составляла тогда всего 15 тонн продукции в сутки. Со временем потребность области в молоке и молочных продуктах росла, и в 1972 году комбинат был модернизирован – объем производства вырос до 70 тонн за смену. "В то время весь город только два комбината молоком снабжали, – рассказывает Владимир Мизгирев, генеральный директор Вологодского молочного комбината. – Кроме нас, был еще учебно-опытный завод при Молочно-хозяйственной академии, который использовался как база для студентов. В лучшем случае этот завод давал в день 30 тонн молока и немного творога, а всю остальную потребность "закрывали" мы. Непростая задача в условиях ограниченных производственных мощностей, но мы с ней справились". Владимир Мизгирев пришел на комбинат в 1968 году простым слесарем. В 1976 году он стал главным инженером предприятия, а в 1981 году занял пост директора комбината. Вскоре после этого началось активное развитие завода. Однако в начале 1990-х годов Вологодский комбинат столкнулся с множеством трудностей. Одной из главных проблем стало падение спроса на продукцию завода – на свободном рынке молоко в стеклянных бутылках оказалось неконкурентоспособно. "Только сотрудничество с компанией Тетра Пак помогло предприятию выжить в тяжелые годы зарождения рыночной экономики", – говорит Владимир Мизгирев. На ПК «Вологодский молочный комбинат» трудятся высококвалифицированные кадры (730 сотрудников). Руководители основного и вспомогательного производства имеют высшее образование и большой практический опыт работы в отрасли. Чёткая подчиненность и слаженность работы всех структур позволяет решать и своевременно устранять возникающие производственные проблемы. Одно из приоритетных направлений деятельности Вологодского комбината – поддержка областного сельского хозяйства. Уже более шести лет компания предоставляет молочным хозяйствам региона различные кредиты – к примеру, в 2005 году им было выдано 30 миллионов рублей на проведение посевной. Одновременно с этим Вологодский комбинат помогает партнерским хозяйствам с модернизацией оборудования. В частности, за последние три года на каждое из хозяйств, снабжающих комбинат молоком, была поставлена современная охладительная установка – всего более 50 машин. "Кроме того, мы учли сложную ситуацию в сельхозпроизводстве – уменьшение поголовья скота, спад производства – и в этом году подняли закупочную цену молока, – рассказывает Владимир Мизгирев. – Сейчас она составляет 6,5 рублей за килограмм – это на уровне московских заводов. Кроме того, за превышение качественных показателей молока – белков и жиров – у нас предусмотрены различные надбавки. У Вологодского комбината и молочных хозяйств региона сложились очень тесные партнерские взаимоотношения. Для меня это принципиальный вопрос. Наша поддержка позволит сельскому хозяйству не только удерживаться на плаву, но и развиваться, увеличивать производство молока, а значит – расширять ассортимент молочной продукции в Вологодской области и на межрегиональных рынках". Основные виды деятельности комбината - переработка молока и производство молочных продуктов, подготовка и внедрение в производство новых молочных продуктов, постоянная работа по повышению качества выпускаемой продукции, расширение рынков сбыта. Предприятие постоянно принимает участие в региональных и международных выставках, где продукция, выработанная комбинатом достойно оценивается медалями. В 2007 году масло вологодское прошло добровольную сертификацию «Гильдии поставщиков Кремля» и предприятие стало носить достойное звание «Поставщик Московского Кремля». Вологодский молочный комбинат семь лет подряд входит в число 1000 лучших предприятий России и удостоен диплома «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу в 2006 году, который был вручен в Кремле. В январе 2001 года Министерство по налогам и сборам РФ вручило Вологодскому молочному комбинату "Сертификат доверия МНС". Обладатель такого сертификата освобождается от выездных налоговых проверок на срок до одного года. Сертификат вручается только тем предприятиям, которые внесли весомый вклад в развитие области и России, обеспечили своевременную уплату налогов, сборов и других платежей. В декабре 2004 года бухгалтерской службе Вологодского молочного комбината был присвоен сертификат "Лучшая бухгалтерская служба России". В соревновании приняли участие полторы тысячи предприятий всех форм собственности, представляющих различные отрасли российской экономики. Отзывы о конкурсе «Мы выбираем-2003» Владимир МИЗГИРЕВ, генеральный директор ЗАО «Вологодский молочный комбинат»: — Конкурс «Мы выбираем» — это новая традиция нашего города. Всего за несколько лет своего существования он стал интересен и вологжанам, и предприятиям-производителям. А стать победителями конкурса, чьи имена определяются на основе опроса общественного мнения, не только приятно, но и престижно. Наше предприятие трижды завоевывало звание абсолютного победителя «Мы выбираем». Именно «Вологодскому молочному комбинату» вологжане отдавали свое предпочтение в номинации «Лучший производитель молочной продукции». Тем предприятиям, которым еще только предстоит подняться на ступеньку пьедестала конкурса «Мы выбираем», желаю успехов в бизнесе и доверия вологжан. Таблица 3
Таблица 4. Контакты
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Copyright © 2012 г. |