Выполнение плановых
заданий по объему и номенклатуре
Динамика объема
производства
Динамика производительности
труда
Снижение издержек
производства
Количество рекламаций
и их динамика
Удельный вес
бракованных изделий и их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести
кадров
Начальник финансового
отдела
Прибыль
Оборачиваемость
оборотных средств
Уровень сверхнормативных
запасов оборотных средств
Руководитель
службы управления
Персоналом
Производительность
труда и ее динамика
Снижение нормативной
трудоемкости производимой продукции
Удельный вес
технически обоснованных норм
Уровень заработной
платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести
кадров и его динамика
Количество вакантных
мест
Количество претендентов
на одно вакантное место
Показатели по
обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на персонал
в издержках производства (удельный вес и
динамика)
Менеджер по персоналу
Количество вакантных
мест в организации
Количество претендентов
на одно вакантное место
Коэффициент текучести
по категориям персонала и
подразделениям
Приложение 3
Пример балльной оценки сложности
труда
Оценка в баллах
1
2
Выполненная работа
по сложности:
Существенно превышает
должностную инструкцию
5
Несколько превышает
должностную инструкцию
4
Соответствует
должностной инструкции
3
Несколько ниже,
чем требуется в должностной инструкции
2
Существенно ниже,
чем требуется в должностной инструкции
1
Приложение 4
Пример балльной оценки качества
труда
Степень качества
Оценка в баллах
1
2
Работа выполнена:
На высоком уровне
5
На хорошем уровне
4
Удовлетворительно
3
Ниже среднего
уровня
2
Неудовлетворительно
1
Приложение 5
Основные методы оценки результативности
труда управленческих работников
Наименование
метода
Краткая характеристика
метода
1
2
Управление по
целям
Основан на оценке
достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным
на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых
и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.
Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического
рейтинга
Основан на проставлении
соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте
характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность,
сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от “отл.” до
“неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные
описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор
Основан на отборе
наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих
эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем”
и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется
руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный
метод
Оценщик описывает
преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы,
качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью
графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности
труда.
Метод оценки по решающей
ситуации
Основан на использовании
списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных
ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором
эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется
в оценках , выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и
сравнительных анкет
Включает набор
вопросов или описаний поведения работника.
Оценщик проставляет
отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща
работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий
рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами
и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых
поведенческих
установок
Основан на использовании
решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности
труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик
какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в
шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий
метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения
за поведением
Аналогичен предыдущему,
но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени
оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или
иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.
Приложение 6
Таблица 1. Оценка эффективности
деятельности и уровень профессионализма управленческого персонала ООО «Елисейский»
Показатели
Наименование должности
Менеджер
торгового
зала
Гл. бухгалтер
Ст.продавец
Зав. складом
Продавец-консультант
Быстрота выполнения
задания
8
5
10
5
7
Правильность
выполнения
работы
9
7
10
8
6
Количество ошибок
10
9
7
7
81
Проявление
творчества в
работе
9
5
10
10
10
Баллы
36
26
37
30
31
Общий уровень
каждого
сотрудника
Высокий
Средний
Высокий
Средний
Средний
Таблица 2
- Основные показатели премирования на ООО «Елисейский»
Основные
показатели
премирования
Запланированный
рост (снижение) в
% (пункты,
учитываемые в
расчете)
Фонд оплаты по должностным окладам, тыс руб
Запланировано на текущее премирование
Размер премии в
%к
должностному
окладу
Состояние по показателям премирования %
Тыс. руб.
Выполнение плана продаж
43,6
24000
За выполнение
плана на 100%
(24000- 145 000)
хЮ0= 16,5
Рост производительности труда
5
25,5
14000
1% роста
(14000 145 000
X 5) хх100=
1,9
Снижение
издержек
обращения
0,6
145000
30,9
.17000
За 0,1 пункы
снижения (17 000
145 000 хх 0.6) х
100=1,95
ИГО 10
145000
100
55000
Таблица 3
- Пример шкалы премирования по ООО
Продолжительность непрерывного стажа
работы на данном предприятии
(организации)
Коэффициент вознаграждения
От 1 года до 2 лет
1,0
От 2 до 3 лет
1,3
От 3 до 4 лет
1,6
От 4 до 5 лет
1,8
Свыше 5 лет
2,0
Таблица 4
- Расчет затрат на повышение
профессионализма персонала
Сотрудники
Срок обучения
Затраты на обучение
Ст. продавец (3 чел.)
2 месяца, частичный отрыв от работы
2000x3x2= 12000
Гл. бухгалтер (1 чел.)
4 месяца, в отрыве от работы
1500x2-3000
Ст. Продавец (5 чел.)
6 месяцев, частичный отрыв от работы
1000x5x6 = 30000
Итого:
-
21000
Таблица 5
- График обучения управленческого персонала ООО
