Модели управления персоналом
Модели управления персоналом
Курсовая работа Предмет: Менеджмент Тема: Модели управления персоналом План Введение 3 I Этапы управления трудовыми ресурсами
3 II Классические модели управления персоналом 12 III Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных российских условиях 28 Заключение 31 Список литературы 33 Приложения ВВЕДЕНИЕ Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся
предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные
отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец,
активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть
своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и
идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке,
важно знать законы бизнеса. Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного
руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных
предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться
к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью
неприемлем. Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил
отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди
– наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в
каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие
фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами,
проверенным и осмысленным за многие годы. Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для
сегодняшней России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но прежде я
затрону теоретический аспект данной проблемы и постараюсь выявить основные
этапы и способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это
необходимо сделать для понятия основ управления персоналом. Далее
произведем анализ классических моделей управления персоналом: японской и
американской; постараемся определить их характерные черты и положительные
моменты. Таким образом, целью курсовой работы будет определение направлений
перестройки работы современных отечественных кадровых служб на основе
изученного материала – опыта передовых в этом отношении предприятий. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,
промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное
значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация
не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление
трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно
содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся
для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности
или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров. Рассмотрим теперь эти этапы более подробно. Планирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство должно также
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,
оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из
руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -
тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских
ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того
внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение
процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс
планирования включает в себя три этапа:
( Оценка наличных ресурсов.
( Оценка будущих потребностей.
( Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям - конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних
источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что
если работники верят в существование зависимости их служебного роста от
степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не
приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка
информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных
работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих
служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать
заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой
порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство
отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а
не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания
(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки. Определение заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют
важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования
показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на
работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда
и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает
чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.
Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не
может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает
вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,
стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов
кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации
определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,
условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности
организации. Разработка структуры вознаграждения административно-
управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в
нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата
акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные
отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также
пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.
К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и
кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования
детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и
др. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника
на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это
общественная система, а каждый работник - это личность. Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется
«как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в
организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой
организации или ее подразделениях». Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,
во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,
чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение
специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается
эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение
к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в
поддержку, либо против официальных целей и установок организации. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой
производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся
и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой
цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить
программы систематического обучения и подготовки работников, помогая
полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим
поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в
обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и
способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда
человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на
новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда
проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для
эффективного выполнения своей работы. Обучение - это большая, специализированная область. Специфические
методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к
требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,
обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
( Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким
образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное
удовлетворение своей работой.
( Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это
подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,
поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
( Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то
процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
программы должен иметь возможность отработать на практике навыки,
приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться
дальше.
( Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам
обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного
материала. Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и
получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель
оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как
продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует,
чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый
работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения
своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое
поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка
результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их
на более привлекательные должности. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим
для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или
производственных заданий в будущем. На практике систематические программы
подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей
к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и
для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить - какие способности и
навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в
организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей
обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных
должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения
потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,
испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами
этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам
управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе
(широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя
низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года,
организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.
В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов,
уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь
между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и
для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для
руководителей низших уровней управленческой иерархии. Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х
годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по
управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления
продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих
работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее
полно применить свои способности. Повышение качества трудовой жизни Одна из последних важных разработок в области управления человеческими
ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения
качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих
промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
( Работа должна быть интересной.
( Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего
труда.
( Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей
освещенностью.
( Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться
всегда, когда в нем возникает необходимость.
( Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и
работу.
( Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских
взаимоотношений с коллегами.
( Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Совершенствование организации труда Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это
расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и
частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь
несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить
работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек
выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Страницы: 1, 2, 3
|