скачать рефераты

МЕНЮ


Мотивация труда персонала


2.2 Процесс мотивации труда персонала ОАО «СМЗ»


В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества – в основу наших решений.

ОАО «СМЗ» стремимся удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции путем совершенствования технологий. Руководство ОАО «СМЗ» несет ответственность за качество продукции и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии завода. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в выпуске заводом конкурентоспособной продукции. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества. Повышением уровня квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции занимается начальник отдела подготовки кадров. Он так же занимается:

·          Обеспечением создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.

·          Участием в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

·          Заключением договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж.

·          Организацией подбора кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.

·          Организацией производственной практики студентов и учащихся.

·          Заключением трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практики.

·          Организацией работ по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

·          Контролем соблюдения социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создания необходимых условий для обучения без отрыва от производства.

·          Обеспечением правильного расходования средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения – чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на заводе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники завода борются за звание: «Лучшая бригада», «Лучший рабочий по профессии», «Лучший мастер завода», «Лучший специалист завода», «Лучший молодой специалист завода». Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путевками.

Признание успехов работников завода не только администрацией ОАО «СМЗ», но и на более высоких уровнях – в городе, области, федерации, – является серьезным стимулом к собственном профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на заводе регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами подразделений, советом трудового коллектива, советом мастеров, молодыми специалистами. Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, профсоюзные конференции, собрания акционеров, на основе полученной информации, администрация ОАО «СМЗ» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.


2.3 Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «СМЗ»


Рассмотренная система мотивации ОАО «СМЗ» на первый взгляд кажется не просто безошибочной, а даже идеальной. В таких условиях работникам предприятия предоставлено обширное поле деятельности для внесения предложений по повышению качества продукции и повышению производительности труда. Сотрудники работают – получают вознаграждения: премии, туристические путевки, а кроме того просто моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями – не получают таких преимуществ.

Очень верный шаг поставить роль должностной инструкции на такой высокий уровень, что это считается не просто формальностью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. Здесь важно, чтобы ответственность, возлагаемая на сотрудника была соизмерима с его оплатой труда, и при этом чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много – значит дорожат, а если дорожат – значит не уволят. Это очень опасная ситуация, которую необходимо заметить и вовремя разрешить.

Не мало важным преимуществом данной системы мотивации является изучение мнения работников по работе предприятия. Это дает возможность обратной связи между подчиненными и руководителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе на предприятии. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изменения в производстве, в организации и в целом в деятельности предприятия, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности предприятия в различных направлениях, что в свою очередь приводит к повышению конкурентоспособности предприятия, а значит и к увеличению общей выручки.

Администрация ОАО «СМЗ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «СМЗ» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 1992 – 41 год, 1998 –40 лет, 2004 –37 лет.


Рисунок 4 – Общая численность персонала ОАО «СМЗ» в динамике.


На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. На ОАО «СМЗ» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

 

Таблица 3 - Образовательная структура ОАО «СМЗ»

Уровень

образования

Количество

работников

Процентное

соотношение

Среднее

1990

54,6

Среднее специальное

652

17,9

Высшее

764

20,9

Прочее

241

6,6


Таблица 4 - Стаж работы на ОАО «СМЗ»

Стаж работы

Количество

работников

Процентное

соотношение

Менее 1 года

102

2,7

1-3 года

1227

35,5

3-5 лет

416

11,1

5-10 лет

288

7,7

10-20 лет

596

15,9

Свыше 20 лет

1016

27,1


Воспитание у рабочих духа соперничества, безусловно, благоприятно сказывается на производительности и качестве продукции. Но соперничество может привести к более напряженным отношениям внутри коллектива, хотя если рабочие относятся к данной системе положительно и привыкли к этому, то никаких конфликтов не возникнет. Чаще всего та часть коллектива, которая выполняет не достаточно полно свою работу, бывает недовольна, чем победители. Здесь важную роль играет руководитель или неформальный лидер, который задает атмосферу.

В заключение анализа хотелось бы сказать, что рассматриваемая система мотивации предприятия «КУМЗ» направлена на удовлетворение потребностей работников и тем самым побуждает их дорожить выполняемой работой и выполнять ее как можно лучше. Руководитель в сою очередь должен постоянно следить за тем, чтобы работники не недооценивали данную систему, а если такое происходит, то обязательно следует выявить причину такого поведения и принять меры по ее искоренению.


3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «СМЗ».

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ОАО «СМЗ».


Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Необходимо изменять и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры).

На предприятии ОАО «СМЗ» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.


Рисунок 4- Основные этапы создания системы мотивации.


Цель мотивационной политики ОАО «СМЗ» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всего предприятия. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Руководитель должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.


3.2 Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала на ОАО «СМЗ»


При разработке системы мотивации ОАО «СМЗ» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно каждый из видов.

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции /10/. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать особенности производства и специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях машиностроения можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за превышение объема выпуска продукции (в случае если конечно предприятие не работает под заказ) или повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.


Рисунок 4- Система материального стимулирования труда.


Немало важной системой оплаты является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

Для примера можно привести американские компании «Форд», «Дженерал Моторс», опыт которых необходимо учитывать при разработке материальной мотивации персонала на ОАО «СМЗ». На них применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Страницы: 1, 2, 3, 4


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.