… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у
открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел
соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крикнул денщику: — 3-захарчук! П-рогони
эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...
А. И. Куприн. Поединок
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним
из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового
положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных
работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения
по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных
последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для
управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат —
большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ.
Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с
психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим
дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый
из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе
одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также
выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой
ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).
Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению
социально-психологического климата, возникновению психологических проблем,
конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать
организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в
основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат,
отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается
текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а
именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).
Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать
надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал
(административные, экономические и другие силовые) неэффективно.
Решить проблему можно, используя недирективные
(нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального
сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в
структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации.
Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы
при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым
решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о
возможностях ухода из организации.
Именно недирективные методы позволяют получить
экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода
к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным
культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения
(табл. 3)