p> Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системы,
представленные на рис., помогут классифицировать поведение руководителей.
Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли,
что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Читая
описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания
влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в
системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,
но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и
некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и
подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры
системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в
управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового
звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает:
«Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то
одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые
она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на
собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и
имеет гораздо менееблаготворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем
групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».
Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже,
выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА
|Группа в университете Огайо разработала систему, согласно |
|которой поведение руководителя классифицировалось по двум |
|параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой |
|точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей |
|своим поведением, которое различается по этим двум критериям. |
|Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель |
|планирует и организует деятельность группы и свои |
|взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает |
|поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям |
|более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,|
|уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. |
|Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление |
|типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных |
|типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, |
|приведены на табл. |
|Поведение руководителя, классифицированное по структуре и |
|вниманию к подчиненным |
|Структура |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
|Участвует в двустороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решений |
|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, |
|связанные с работой |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на рис. 17.4. Несмотря на то, что
самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования
показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям .
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по
двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была
модифицирована и популяризована Блэйком и Мутонов которые построили решетку
(схему), включавшую 5 основных стилей руководства . Как показано на рис.
17.5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от
1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководству определяется обоими этими критериями. Блэйк и
Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь мини
мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое no3BOAir
избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове
ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполненш
заданий.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективно
сти выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрог
подчиненных.
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнена
заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно
сти, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщают ся
к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, i
высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -
оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их
мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к производительности. Они считали, что
профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность
своей работы. Множество примеров, свидетельствующих об эффективности эта
управленческой решетки.
дебаты о стиле «уюводетаа
С того самого момента, когда впервые было определено различие между
автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались
дебаты: что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так,
как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или
другой стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали
автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой
социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов
утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений
относительно человеческой природы и создаст тревогу, навязывая решения
людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к
нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального
способа достижения эффективности организации.
АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД. В дополнение к предположениям в рамках теории «X»,
сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают,
что:
1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность,
более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем
самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их
к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому
что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в
то время как изменить человеческую натуру он бессилен. Авторитарный
руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем
руководства и производительностью верно для всех случаев. 2 — «Основы
меаеяжмевта*
ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В дополнение к предположениям в
рамках теории «У», сторонники демократичного, ориентированного на человека
стиля руководства считают, что:
1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до
такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации
дополнительные проблемы. (Власть, которую имеют подчиненные над
руководителем, обсуждалась в предыдущей главе).
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную
производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу,
более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей
эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху,
часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме
того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает
удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль
всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между
удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль руководства___Влияет на удовлетворенность Влияет на качество работы
организации
Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его
правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля
руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем
авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более
высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно — автбкратичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако
именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству
высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто
автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных
подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс
Ломбарда. Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда
во всех ситуациях будет неэффективным.
У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода
действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование
заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет
привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие
организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений
и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не
происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в
принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой,
а также ситуации, не удовлетворенность была высокой, а производительность
низкой .
Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений
относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной
потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не
почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения
их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В
другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской
атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать
будут непроизводительно.
Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении
удовлетворенности, стиля руководства и производительности:
1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не
приводит к большей удовлетворенности .
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких
потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.
Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает
положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников,
находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались
также случаи, когда этот утиль был успешным и по отношению к
малоквалифицированным рабочим .
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть
кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда,
увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не
обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4. Более высокий моральный настрой ц большая удовлетворенность, однако, не
всегда повышают производительность .
Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая
степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки,
особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:
Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных
только при соблюдении следующих двух условий:
1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.
2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей
удовлетворенности.
В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий
уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее
следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря
более высокому уровню выработки .
В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость
между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает,
что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех
случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функций,
эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить
соответствующий курс действий. Поэтому теоретики стали обращать внимание не
только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли
разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель
руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория
жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.
Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства
сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на
задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и
Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия,
они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя,
не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в
дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации
и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя . Этими факторами
являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная
организация.
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом,
постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может
приспособить свой стиль руководства к ситуация, он предлагает помещать
руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к
стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между
требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а
это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он
обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического
коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными
(наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось
работать. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК,
хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и
взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и
беспокоятся о производстве.
Как показано на рис. 17.6., отношения между руководителем и членами
коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована
и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть
большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать
восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на
задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2,3
и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие
отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,
5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и
другие.
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия
большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что, создает максимальную возможность для оказания влияния. В
противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что
должностные полномочия
невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.
Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым
эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет
ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с
помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства —
это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль
за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства
автократичный стиль изначально валяется эффективным инструментом достижения
целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с
руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства,
ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и
подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель
имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные
повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно
сделать.
В силу того, что ситуация 1 отучается сравнительно редко (у руководителя в
руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки
авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на
вознаграждении, — минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти
систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно
в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель
может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность
стиля, ориентированного на задачу.
Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и
диктаторство или оскорбление подчиненных — не одно и то же. Если он или она
имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность
возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким
неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти
факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти
наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится
возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому
что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо
для правильного направления усилий подчиненных.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению ;
Фидлера, наиболее эффективна в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы
обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность
неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода
для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать
то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это
делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если
руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать
антагонизм исполнителей в тем самым способствовать проявлению потенциальных
недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние
руководителя.
