p> В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей
организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит
из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для
координации задач и действий. Поскольку организация — это система
взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в
нужном направлении.
В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут
периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации
стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких
отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных,
маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для
координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии
компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно
через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего
хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и
продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом,
производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по
реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем,
чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по
горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых
подробнее рассмотрена в следующих главах.
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в
формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются
важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются
отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3
этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между
руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и
ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с
обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и
вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием
способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально
существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а
также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным
имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с
рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность
действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый
имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том,
как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их
последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и
достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал
неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по
каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для
запланированной утечки и распространения определенной информации или
сведений типа «только между нами».
Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до
сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация,
передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще
оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99%
слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании.
(типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: - предстоящие сокращения производственных рабочих; - новые меры наказания за опоздания; - изменения в структуре организации; - грядущие перемещения и повышения; - кто кому назначает свидания после работы и т.п.)
Коммуникация – это всегда обмен информацией, в ходе которого обе
стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том
случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает
ее.
К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как
нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией
стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает
задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Чтобы было
именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному
процессу.
КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более
людьми.
Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания
информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт
обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в
обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного
обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше
понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует
иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или
большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько
взаимосвязанных этапов.
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть
искажен или полностью утрачен.
Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора
информации. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на
этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного
времени на обдумывание идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не
начав думать».
К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией по оценке
результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы
сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторон, и
о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в
смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.
Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов
закодировать (1) ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык
тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать канал (2), совместимый с типом символов,
использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся
передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи,
включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и
видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения
символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не
при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть
неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно
разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для
обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.
Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в
сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование средств
обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем,
только обмен письменной информацией.
Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию
упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не
обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и
привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными
идеями не в состояний упаковать их с помощью символов и вложить в каналы,
значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея,
будь она даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта».
ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки
сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет
о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают
за сам процесс коммуникаций.
Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если
символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для
получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель,
когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс
обмена информации на этом должен завершиться.
С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным,
если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия,
которых ждал от него отправитель.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель
меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для
передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль
получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп
Льюис пишет:
«Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным:
обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было
воспринято и понято... Руководитель, который не наладит обратную связь для
получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих
действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с
работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется
изолированным или обманываемым».
Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии,
семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной
связи 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по
повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.
5.2 ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ.
Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку
именно этот
процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют на то, что в
действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимает как
происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие
процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективное
коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.
Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами
компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут
интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной
торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных
взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые
площади магазинов. В производственных организациях специалисты по
маркетингу могут считать, что активизация сбыта счет расширения
ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате
большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники
могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя
противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы
6oльницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости
повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения
дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.
Расхождение между основами суждений может становиться причиной
избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов,
потребностей эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта
характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует,
что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного
ими в физическом смысле. Информация, вступающая в противоречие с нашим
опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается,
либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Еще одна
причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в
существовании преград, обусловленных социальными установками людей.
Руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношении с
другими, получает в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками.
Семантика изучает способ использования слов и их значения. Поскольку слова
могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается
сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом
получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной
неверного понимания. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные
проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде.
5.3 НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ.
Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования
идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для
трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые
символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно
с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами,
выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в
недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением
одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.
Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой,
прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи
значения (смысла).
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы
произносим слова (интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). В
книге «Non-Verbal Communication» («Невербольная коммуникация») Мехребиен
указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и
жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что
всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это
имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как
мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-
то говорит: «Хорошо... я дам поручение» — то пауза после слова «хорошо»
может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать,
сейчас слишком занят, не хочет давать поручения или не знает, что именно
следует предпринять.
Нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы
соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае
невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка
неправильно воспримут сообщение.
Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные преграды для понимания.
(склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение»
лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских
и немцев).
5.4 ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.
Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может
быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.
Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно
ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который
вы изначально ему придали.
Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя
и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать, мало воспринимать факты –
нужно прислушиваться к чувствам. О чувствах часто говорит язык поз и жестов
и тон голоса. Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения
полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и
даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности
говорящий человек старается передать вам.
В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь
представление о преградах на пути обмена информацией в организации и
методах совершенствования такого обмена.
Когда информация движется внутри организации вверх или вниз, смысл
сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно
в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение
информации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением. В
этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла
происходило в его интересах.
Искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации –
потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня на другой
направлялись только те сообщения, которые его касаются. Всевозможные
преграды в межличностных контактах могут подталкивать управляющих к
отслеживанию одних и акцентированию других сообщений.
Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только
положительно воспринимаемой информацией. В числе других причин, мешающих
работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием
и ощущение бесполезности этого дела.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки
каналов коммуникаций. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на
всю информацию. К сожалению понимание руководителем информации может
отличаться от понимания таковой другими работниками организации.
Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя
планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления
может корректировать и отфильтровать сообщение.
Пример из Сборника стр. 29-30
Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной
связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие
действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей
информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая
материалы информативного характера для использования внутри организации и
применяя достижения современной информационной технологии.
Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов
работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, а какой мере
воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения
контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.
Еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными
политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними
любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова
действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о
том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего
управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали.
Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня,
когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.
Управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена
информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О
сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд,
бывший руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела
увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, он заявил: «Много лет
назад мы поняли что существует только один способ расширить дело — улучшить
коммуникации».
