Оценка качеств и профессиональный отбор менеджеров

Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).

Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безопасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммерческой основе

Иногда проверку работников на предмет их связи с криминальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании-заказчики просят провести рекрутинговую фирму. Часто компанию-заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсутствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материальными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информации, возникновения внутренних и внешних конфликтов. Раз в год большинство рекрутинговых агентств обновляют свои базы данных. Это позволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных людей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями-работодателями. При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке.

Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собеседования — сообщает излишнюю информацию с последнего места работы, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседование часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.

Так, Елена Котельникова, руководитель клуба HR при Центре обучения персонала организаций, рассказала нам случай, когда человек, представляющий интересы конкурирующей фирмы, намеревался устроиться работать в компанию через рекрутинговое агентство. При проведении собеседования оказалось возможным выявить определенные противоречия в мотивации и установках этого кандидата, связанных с намерением работать в компании. Подозрение о наличии у него скрываемых мотивов позволило вовремя исключить его из числа соискателей.

Многие компании при заполнении вакансий в высшем руководстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой информации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.

Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Елена Котельникова считает, совершенно необходимым, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.

При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит — все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

2. Топ-менеджеры на современном рынке

Основная тенденция сегодняшнего рынка труда — его растущая профессионализация. Это касается прежде всего управления: руководители стремятся построить в своих компаниях хорошо отлаженные и четко функционирующие внутренние системы. Все более очевидно, что заканчивается время бурного роста рынка, а значит, уходят возможности «быстрых и легких» денег и организации переходят к следующему этапу своей жизнедеятельности — развитию и профессионализации. Таким образом, сегодняшнему бизнесу нужны руководители, которые умеют строить профессиональные компании, налаживать процессы управления.

Можно утверждать, что знание менеджмента играет преимущественную роль по сравнению со сведениями об отраслевой специфике, — это становится тенденцией. Несмотря на частое желание владельцев компаний видеть в качестве топ-менеджера человека, хорошо разбирающегося в сфере деятельности фирмы, все больше внимания сегодня уделяется управленческим навыкам и талантам руководителя. Развитие рынка и увеличение конкуренции также становятся причинами того, что чаще предъявляются требования к профессиональным компетенциям начальников, нежели к знанию специфики отрасли.

Идеальный и наиболее востребованный руководитель сегодня — это человек, который помимо базового образования (как правило, технического или экономического) имеет степень MBA, опыт работы в российских (и зарубежных) компаниях и знание западных технологий ведения бизнеса.

Отмечается также увеличение значения и глобальности задач организаций, ввиду чего более востребованными становятся топ-менеджеры, умеющие управлять масштабным бизнесом. Это связано с тем, что собственники все чаще передают руководство своими фирмами в руки профессионалов. В 2004 г. было несколько примеров того, как предприятия теряли лидирующие позиции по мере своего укрупнения, переживая так называемые «болезни роста». Парадоксально, что это происходило на пике развития и компании, и рынка. Необходимость усиления менеджмента становится основным конкурентным преимуществом. Владельцы фирм начинают понимать, что без профессионального управления соперничать сегодня невозможно.

2.1 Дефицит квалифицированных руководителей

Высокий спрос на сильных руководителей обусловил дефицит квалифицированных управленцев по всем направлениям. Это ведет к тому, что увеличивается их заработная плата, а также растет разрыв между ожиданиями кандидатов относительно условий их деятельности, компенсационного пакета и предложениями работодателей.

Прошли времена, когда решение о найме того или иного претендента принимал лишь владелец фирмы, кандидаты теперь сами придирчиво выбирают работодателей. Следствием этой тенденции стало то, что компании начинают самостоятельно «выращивать» собственных топ-менеджеров. Все большую значимость приобретают корпоративные центры развития карьеры, в которых готовятся специалисты, пополняющие кадровый резерв.

2.2 Москва и регионы: миграция руководителей

Ответить на вопрос: «Куда больше едут руководители — из регионов в Москву или наоборот?» — сложно, поскольку их активное перемещение прослеживается в обе стороны.

Из столицы они, как правило, едут на промышленные предприятия. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, найти хороших управленцев на местах довольно затруднительно, потому что стоящие кадры либо давно переселились в первопрестольную, либо работают в хороших организациях на местах и уходить не собираются. Во-вторых, московские руководители, как правило, лучше образованы и обладают большим опытом; их приезд в регион имеет много плюсов: свежий взгляд, новые решения многих наболевших проблем, отсутствие связей с местными «влиятельными» лицами.

Чаще всего столичных топ-менеджеров приглашают туда, где необходима реструктуризация предприятия, введение новой системы управления, отладка всех процессов работы в изменившихся экономических условиях. Проект по «подъему» организации длится от года до трех лет, и после того, как компания полностью модернизируется, отстроится, наладится деятельность всех подразделений, руководитель возвращается в Москву.

Мотивация топ-менеджера на выезд в регион может быть разной: амбициозная задача, решать которую интересно и престижно; хороший доход (за работу в другом городе к имеющемуся окладу добавляется 20-30%, плюс бонус за достижение поставленной цели); конкуренция в регионах невысокая, и приехавший руководитель скорее всего будет пользоваться авторитетом, что льстит амбициям и отвечает стремлению быть первым.

Регионы становятся более привлекательными для российских фирм: на рынке Москвы существует жесткая конкуренция, в других же городах открываются иные возможности для бизнеса. Это означает, что управленцы в регионах будут востребованы все больше.

В главный город страны специалисты едут за новыми возможностями профессионального, карьерного и материального роста. Начальников, работавших на крупных местных предприятиях, в столице ценят за трудолюбие, умение и желание много работать и меньшие по сравнению с присущими москвичам амбиции и запросы. Поэтому многие компании, филиалы которых расположены по всей России, предпочитают на руководящие посты в головном офисе продвигать руководителей из регионов. Соответствующим образом строится кадровая политика, разрабатываются специальные программы развития, обучения, планирования карьеры.

2.3 Тенденции в области оплаты труда руководителей

Компенсационный пакет современного руководителя состоит из трех частей:

базовой — постоянной заработной платы, не зависящей от эффективности труда;

переменной — бонусы, премии, опционы, участие в прибыли, т. е. те выплаты, на размер которых влияют результаты деятельности;

социального пакета — как правило, включает медицинскую страховку, пользование служебным автомобилем, оплату сотового телефона, посещения спортзала и т. п.

«Белая» заработная плата становится дополнительным конкурентным преимуществом компании. Тенденцией можно считать то, что многие топ-менеджеры предпочитают работать в организациях именно с такой системой оплаты труда, поскольку это подразумевает стабильность, предсказуемость и открытость предприятия. Дополнительным стимулом служит возможность пользования банковскими кредитами, что, безусловно, является довольно привлекательным.

2.4 Бонусы

Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это также тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

Однако, по признанию топ-менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.

Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода. Они становятся все более популярными на российских предприятиях: позволяют топ-менеджерам стать собственниками компании и иметь доход от ее успешной деятельности, заработав на росте акций.

Джим Коллинз, бизнес-гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т. д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.

2.5 Материальная мотивация

Материальный фактор по-прежнему является важным мотиватором для российских управленцев. В опросе, проводимом компанией ТРИОЛИТ, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:

участие в прибыли компании — 19%;

высокая заработная плата — 18%;

перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;

возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;

интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;

опцион — 10%;

возможность самореализации — 9%.

Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты топ-менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов.

2.6 Сколько стоит современный руководитель?

Размер компенсации управленца во многом зависит от основных характеристик компании: масштаба, оборота, отрасли, уровня корпоративного управления, местоположения (Москва/регион); а также от самого руководителя: его образования, опыта работы, компетенций. В 2004 г. отмечены следующие тенденции в области размера компенсационных пакетов топ-менеджеров (приведены с учетом переменной части). (Таблица1)

Таблица1.

3. Подбор менеджера

Правильный выбор менеджера может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении «боевого духа» сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

3.1 Десять правил по организации подбора менеджера

1. Четко представить, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии, на которую вы ищете человека. Если у нет подходящих описаний, вы должны сами составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда вы выбираете, задача — не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут вам подбирать правильных людей.

2. Поиск лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров вашей компании и от ее нужд вы можете выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы вам не пришлось просматривать сотни резюме, пишите понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит вашу работу.

3. Подготовка к интервью

После подбора резюме, вам нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся вам резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые вы хотите задать кандидатам, заранее. Задавайте вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Старайтесь не говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т. д. Вы можете показаться невежливым. Уделяйте особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но вам необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Страницы: 1, 2, 3, 4