Оценка персонала и ее отличия от аттестации
Оценка персонала и ее отличия от аттестации
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Заочное отделение.
РЕФЕРАТ.
По предмету: ОЦЕНКА БИЗНЕСА.
На тему: ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И ЕЕ
ОТЛИЧИЯ ОТ АТТЕСТАЦИИ.
Группа:
04-Ф-61з
Студент:
Шевякова Е.А.
Преподаватель:
Демиденко В.А.
МОСКВА 2009г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Виды оценки персонала
2. Типичные ошибки при проведении оценки
и персонала
3. Различия между оценкой и аттестацией
персонала
4. План разработки и реализации
процедуры оценки
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация
обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами.
На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей
достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют
на уровне персонального развития своих сотрудников - их знаний, умений,
навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно
определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал
каждого сотрудника и направить этот потенциал на стратегических целей компании.
1. ВИДЫ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА
Оценка, так или иначе,
проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится,
когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме
нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при
выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или
реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе
на новую должность и т.д. В этом случае инициатива от непосредственного
руководитель сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по
инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение
дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели
оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть
составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и
повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы
стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR
и развитию HR-бренда, валидизация
(валидизация- проверка и/или повышение валидности – меры соответствия того,
насколько методика и результаты соответствуют поставленным задачам (валидное
измерение- это такое, которое измеряет именно то, что должно измерять,
например, тест на интеллект измеряет именно интеллект и ничто другое)) техник
подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и
введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится
для принятия решений по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее
оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей
проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько
видов процедур оценки:
Во-первых,
это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки
работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и
умений;
Во-вторых-
это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением
итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени;
В-третьих- это
оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной
должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание различий между
этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам
проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала –
смешать их в рамках одной процедуры.
2.ТИПИЧНЫЕ
ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Одной из
распространенных ошибок в оценке персонала является не соответствие реальных
целей заявленным или, напротив, совпадение методов решения нескольких целей,
порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например,
достаточно часто целью оценки персонала становится определение потребностей
персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и
увольнения, сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий
используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им
должности (опросники, направленные на выявление профессиональных знаний, умений
и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты
способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала
сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает
естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются
достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не
приходится.
Одним из возможных
выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами
его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей
деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной
становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им
навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать
обратную связь.
Еще одним способом
преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке,
является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно
стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым
составления четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов,
необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование
вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки
его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования,
соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию
сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на
них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не
только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных
ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций,
соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого
представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным
затратам ресурсов ( как человеческих, так и материальных), так как ценность
результатов такой оценки практически равна нулю.
Не всегда корректным
является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые
изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать кА
вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент
проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать
на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в
недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия
какой-либо должности, и могут быть сомнению, как со стороны самого сотрудника,
так и со стороны судебных органов.
Необходимо, чтобы
процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит
избежать целого ряда ошибок:
так называемый эффект
края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период
работы (неделя, день), остальные периоды таким образом выпадают из оценки;
предвзятость
наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты.
Так, замкнутому, необязательному человеку может быть занижена оценка, тогда как
коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит
завышенные оценки;
воздействие на
наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др;
эффект отличника»,
когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под
воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
ошибка центральной
тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремиться дать
наблюдаемому поведению усредненную оценку;
«эффект контраста» -
склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные
собственным;
«эффект похожести» -
склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
«гала-эффект» - один
фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя
ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
«эффект снисхождения»
-тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
«группинг» - возникает
в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе,
хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все
сотрудники работали плохо.
3.РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ
ОЦЕНКОЙ И АТТЕСТАЦИЕЙ
Типичной ошибкой в
подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно
оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами
довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка
регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация –
федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.
Немаловажным фактором
является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен
оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании
результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по
результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного
управленческим решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у
предприятия неизбежно возникнут проблемы.
Однако следует отметить,
что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация
направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой
должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки
работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже
влияют на эффективность работы) и только на текущей момент, т.е. отсутствует
оценка способностей, потенциала работника.
Оценка персонала
выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также
направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного
роста, получение обратной связи и др.
Таким образом, различия
между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно,
быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала,
проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как
процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и
решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные
термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с
работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или
аттестации персонала.
4. ПЛАН
РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ
Ошибки в оценке персонала
приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятие
неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно
продумать план разработки и реализации процедуры оценки.
В первую очередь
необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры
оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с
какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников,
желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ
различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки,
которой будет использоваться.
Зачем выносится решение
о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает
подробности план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует несколько
этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для
каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнять организационную структуру
компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые
показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой
компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста
сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции
и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься
с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения
генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо
подготовить следующие документы:
1.
Положение
об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное
описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут
приняты на основании оценки);
2.
Оценочные
формы;
3.
Инструкции
для менеджеров и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов
оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведение оценочного
интервью).
Желательно организовать
информационную поддержку процедуру оценки внутри компании. Кроме того,
требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала
(график семинаров должен быть составлен и согласован заранее. Во время
проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их
основе вносятся коррективы.
После этого проводится
собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная
поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR.
После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно
подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала.
К ним относятся:
повышение сотрудника в
должности;
повышение заработной
платы сотрудника;
обеспечение повышения
квалификации сотрудника;
внесение новой
должности в структуру компании;
изменение системы
мотивации и стимулирование персонала;
пересмотр системы
обучения;
внесение изменений в
организационную структуру.
Через год необходимо
собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности
проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа
полученных данных.
Следуя данному плану
проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать
ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях
нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и
минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата,
происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как
единица для инвестирования капитала. Для того чтобы правильно разместить
капиталовложения, важно четко представление о возможностях каждого
представителя компании. В условиях кризиса особо важным для компании становится
сохранение наиболее эффективных сотрудников.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Валдайцев С.В., «Оценка бизнеса.
Учебник», Изд.: Питер 2006г.
2. Грязново А.Г., «Оценка бизнеса.
Учебник», Изд. : Финансы и статистика 2004г.
3. Есипев В.Е., Маховикава Г.А.,
Текрехов В.В., «Оценка бизнеса. Учебное пособие. 2-е издание», Изд.: Питер
2006г.
4.Просветов Г.И., «Оценка бизнеса.
Учебник», Изд.: Альфа-Пресс 2008г
5. Рутгайзер В.М., «Оценка стоимости
бизнеса», Изд.: Маросейка 2008г.
|