Оцінка персоналу

Така індивідуальна оцінка, або атестація, – важлива частина банківської роботи з персоналом. Атестація кадрів – це перевірка, визначення відповідності ділової кваліфікації, рівня знань і навичок працівника, інших суспільно значимих якостей займаної посади. Вона спрямована на поліпшення якісного складу кадрів (персоналу) і ефективне їхнє використання, ріст службової й трудової активності, заповзятливості, підвищення.[10]Атестація є показником ступеня відповідності аттестуемого пропонованим вимогам по службі. За допомогою обраних критеріїв і показників властиво й відбувається процедура оцінки відповідності займаної посади (трудовим функціям) того або іншого керівника, фахівця, працівника.[11]

Організації потрібний механізм для визначення потреб у підготовці й навчанні кожного працівника, щоб запланувати й забезпечити навчання необхідного типу й глибини або організувати навчання на робочому місці. Індивідуальна атестація необхідна для виявлення й визначення кращих кандидатів на просування по службі, щоб визначити, кого й на яку посаду призначити для створення кадрового резерву, повідомити працівника, у якій області він має потребу в додатковому або спеціалізованому навчанні й щоб забезпечити об'єктивну основу для визначення й підвищення зарплати або виплати премій даному працівникові, оскільки, по визначенню, вони виплачуються на підставі успішності в роботі.

Основне завдання всякої атестації – визначення індивідуальних і колективних характеристик і здатностей трудового колективу, ресурсів і потреб у навчанні. Виходить, проведення атестації служить спільним інтерес, а правильне проведення атестації важко переоцінити за своїм значенням. Керівництво банку повинне бути зацікавлене в тім, щоб мати на всіх постах у банку висококваліфікованих працівників. Це основна вимога й умова забезпечення гарної роботи банку. Кожний лінійний керівник, кожний керівник служби персоналу повинен бути зацікавлений мати у своїх підрозділах висококваліфікованих фахівців. Це полегшує їхню власну роботу й забезпечує основу для успішної роботи банку в цілому. Кожний працівник банку повинен бути зацікавлений в удосконалюванні своїх знань і навичок. В остаточному підсумку це повинне відбитися на його заробітній платі, підвищенні його статусу в установі, просуванні, одержанні більше цікавої роботи.

Відповідальність за впровадження й роботу системи атестації лежить, як правило, на фахівцях кадрової служби. Вони беруть участь у формуванні й роботі атестаційних комісій, готовлять необхідну документацію (положення, інструкції), що регламентує роботу системи, становлять списки й графіки атестації й контролюють процес проведення атестацій. Вони також стежать за тим, щоб мети атестації були чітко донесені й до аттестуемых, і до осіб, що роблять оцінку.

Але на шляху проведення ефективної й правильної атестації є багато перешкод. У деяких випадках атестація не розглядається як важливий захід, навіть коли неадекватні навички є основною проблемою банку. Проводиться обмежене, нецілеспрямоване, розрізнене навчання, ніяк не пов'язане з оцінкою об'єктивних потреб, що існують у банку. Найчастіше засобу оцінки й ресурси, включаючи підготовку керівників для проведення атестації, далекі від досконалості. Буває й так, що проведена атестація не має ніяких наслідків. Тому керівники не зацікавлені витрачати час на продумування й правильну організацію такої атестації. У деяких випадках керівники слабко знають своїх підлеглих, не представляють, які навички вони хотіли б у них бачити, що потрібно їм для успішності в роботі. В інших випадках керівникам просто не вистачає для цієї мужності. Деякі керівники необ'єктивні у своїх оцінках. При проведенні атестації вони можуть керуватися іншими мотивами. Іноді існуюча процедура атестації вимагає оцінки всіх рис характеру працівника, а зовсім не пов'язана з роботою. Іноді існуючий процес оцінки переслідує занадто багато цілей, у результаті сам процес виявляється першою жертвою такої вимогливості.

Ціль атестації – визначення потреби кожного працівника у відповідних навичках або для його роботи в сьогоденні, якщо це приоритетно для даного працівника, або для його наступної роботи, якщо він намічений на підвищення, так щоб він міг почати якісь дії, щоб забезпечити відповідність рівню вимог

Прийнятий у нашій країні порядок передбачає, що виходячи з існуючого законодавства й нормативних актів строки, графік, а так само список посад, що підлягають атестації, склади комісій, правила й критерії затверджуються керівником організації за узгодженням з виборним профспілковим органом. До початку календарного року інеї пізніше, ніж за місяць доводять до відомості тих, що атестуються.

При проведенні атестації у всіх видах організацій можна керуватися спільною постановою міністерства праці й Міністерства юстиції РФ « основні положення про порядок проведення атестації організацій, що служать,» від 23.10.92.

Підготовка до проведення атестації організується адміністрацією установи, організації. Вона включає наступні заходи: підготовку необхідних документів для тих, що атестуються, вироблення графіків проведення атестації: визначення складу атестаційних комісій, організація роз'яснювальної роботи про цілях і порядку проведення атестації.

На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше, ніж за два тижні до початку її проведення її безпосереднім керівником підготовляється подання, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки, професійний компетентності, відношення до роботи, виконання посадових обов'язків, показники роботи за минулий період. Працівник повинен бути заздалегідь ознайомлений із цими матеріалами.

До складу атестаційної комісії включаються голова (як правило, заступник керівника установи), секретар і члени комісії. В атестаційну комісію включаються керівники підрозділів, висококваліфіковані фахівці.

Оцінка діяльності працівника й рекомендації комісії приймаються відкритим голосуванням під час відсутності атестуемого. Результати голосування визначаються більшістю голосів.[12]

Варто помітити, що останнім часом у практику роботи ряду фірм входить атестація підрозділів фірми.[13] Це не звичайний звіт керівника відділу, служби, на Правлінні, а процедура, що передбачає створення правил такої атестації, атестаційний комісії, порядку визначення висновків. Чижов Н.А. мав щастя провести таку атестацію на одному з підмосковних підприємств, де в ході оцінки роботи конкретних служб цього підприємства була зроблена висновки по матеріальній базі, рівню кваліфікації й розвитку персоналу, якості керування, впровадженню інформаційних технологій. Там же була вперше апробована ідея впровадження зовнішнього керування по тим службам, які абсолютно не відповідали сучасним вимогам, і поставав питання про їхнє розформування.

Методи проведення атестації й оцінки персоналу

Оцінка на підставі письмових характеристик. У ряді випадків керівникові потрібно підготувати розгорнуту характеристику на підлеглого. Це звичайно робиться при підготовці до атестації, при рішенні питань про підготовку резерву на заміщення керівних посад і при призначеннях на посаду й переміщеннях в інші підрозділи.

Важливою складовою частиною оцінки, що здійснюється в ході атестації, є написання письмової характеристики на працівника його безпосереднім керівником, відповідно до встановленої форми, що визначає ті питання, які повинні бути освітлені (наприклад, робочі досягнення, рівень професійної підготовки, сильні й слабкі сторони працівника, потреба в навчанні й підвищенні кваліфікації, можливість перекладу на більше складну й відповідальну роботу й ін.).

Існує кілька десятків систем оцінки фахівців, які класифікуються по різних підставах. Примітно, що рішення питання про зміст (або предметі) оцінки є одним з вихідних при використанні будь-якого способу. Питання про те, які аспекти управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу й інтерпретації, дозволяє виділити кілька підходів.

Виходячи з різних методик, найбільш загальними критеріями оцінки службовців можуть бути: ділові й особистісні якості (властивості, риси) керівників; характеристики їхнього поводження в різних ситуаціях; якість виконання управлінських функцій; характеристики застосовуваних засобів керівництва; показники результатів діяльності очолюваних підрозділів (колективів); результати організаторської діяльності; успішність установлення й досягнення керівниками цілей керування. Існує також інтегральна (комплексна) оцінка, зміст якої включає різні комбінації з названих критеріїв.

У міжнародній управлінській практиці широко застосовується термін «оцінка результатів діяльності». Являючи собою формальну процедуру оцінки роботи співробітника, вона здійснюється в основному шляхом збору інформації про виконання поставлених завдань.

Найбільш старим і розповсюдженим методом атестації є метод Стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартній шкалі.(кожній якості відповідає її вага, керівник дає свою оцінку й коментарі. Стандартні фактори: Якість роботи(30%), Планування(10%), організація(25%), Керівництво/Лідерство(15%), комунікація(10%), Відношення до роботи(10% ).

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами й загальнодоступністю. Керівникові не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Цей метод забезпечує однаковість атестації всіх співробітників. Недоліком цього методу є суб'єктивність і однобічність оцінки тому що оцінку дає сам керівник одноосібно.

Інший підхід до атестації – Порівняльні методи. При їхньому використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник «вишиковує» своїх співробітників в умовний ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються по групах - наприклад, 10%- кращих, 10% - гірших і т.д. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, а їхні результати можуть із успіхом бути використані для прийняття рішень в області компенсації.

На думку Шекшни С.В.[14] Описані вище методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередньо керівник), є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам властиві ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

§     Сфальцьовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалили стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку;

§     Ґрунтуються винятково на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні «царя й бога» стосовно підлеглого - він визначає його завдання, контролює й оцінює наприкінці року;

§     Орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації й співробітника

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідним реаліям сьогоднішнього дня. Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. В - перших, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основна одиниця організації, наголошують на оцінку працівника його колегами й здатність працювати в групі. Так, наприклад, деякі компанії, що широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певні проміжки часу (раз у рік). В - других, оцінка окремого співробітника й робочої групи виробляється з урахуванням результатів всієї організації. У - третіх, в увагу приймається трохи (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку й освоєння нових професій і навичок.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 10- 15 років тому, тому їх дотепер часто називають експериментальними. Проте, деякі з них уже знайшли широке застосування й міцно затвердилися в якості «стандартних» методів оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів , безумовно, ставиться «360? атестація».

При «360? атестації» співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами й своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі що атестують заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами й підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера й т.д.), однак суть цього методу чітко відбита в його назві, а саме - одержання всебічної оцінки співробітника.

Нетрадиційні методи дозволяють перебороти властивій традиційній системі недоліки, однак їхнє використання теж може створювати певні проблеми для організації. Насамперед, розширення складу співробітників, що оцінюють того, що атестуеться, може стати причиною цілого ряду конфліктів між ним і колегами або підлеглими, пов'язаних з об'єктивністю оцінки й сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим атестуемим.

Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації[15] . Коректний висновок по ступені професійної придатності даної людини після проведення процедури психологічної оцінки може бути дано тільки при знанні психологічних вимог, пропонованих особливостями робочого місця до конкретної людини, тобто після проведення процедури Професіографування[16] . Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності й деталізації оцінки, однак значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їхнього застосування. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, що одержали назву Центрів оцінки потенціалу"Assessment Center"

Центри оцінки, що одержали широке поширення в останні десятиліття в багатьох індустріально розвинених країнах, здобувають все більшу популярність і в Росії. Вони покликані допомогти організаціям у відборі працівників, які зможуть результативно працювати на керівних посадах.[17]

[1]Вартанян И.П. // О работе с персоналом в коммерческом банке?// - Деньги и кредит. – № 10. – 1998.- С. 50-58.

[2] Реймаров Г.//Два подхода к оценке персонала.//- Управление персоналом. -№14 – 1999.-С.29-36

[3] Шекшня С.В.// «kak  eto skazat’ po-russki?». Глава 5. Оценка и обратная связь.//- Управление персоналом. -№6(94).- 2004.- с.42-51.

[4] Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ под ред. А.А. Кибанова, - М.: ИНФРА  - М, 1998. – VIII, 453 с. – (Библиотека словарей «ИНФРА _М»).

[5] Магура М.И., Курбатова М.Б. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА, подготовка и проведение аттестации./Изд. 2- е, пререраб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2002. - 176 с.

[6] Батьковский А. //Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных предприятий). //Проблемы теории и практики Управления № 1- 1999- С.16 – 19.

[7] Чистова Т. //Диагностика предприятия с помощью аттестации.//- Управление персоналом. -№12 – 1998.-С.11- 15.

[8]  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. –СПб: : Питер, 2003. – 288с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

[9] Логвинов А.М. Личность. Профессионал. Руководитель. Социологические и психологические аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника. Учебно - практическое пособие. – Красноярск: Издательство «БУКВА», 2000. –448с. . –(Серия «Управление Человеческими Ресурсами». Выпуск 6 )

[10] Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие (под общ. Ред. Е.В.Охотского, В.М.Анисимова). М.: ДАО «Издательство «Экономика», 1998, - 494 с.

[11]#"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[12] Рак Н.Г. // Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом. -№10 – 1997.-с. 14-20.

[13] Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: «Экзамен», 2000. – 352 с.

[14] Шекшня С.В. Стратегическое  управление персоналом в эпоху интернета. Изд.6 –е, перераб. и доп. ( Серия «библиотека журнала Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2002.- 336с.

[15] Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. -К.: Ника-Центр, 2002. – 240с.

[16] Пронин В. // Как оценить специалиста?// – Управление персоналом 1998.-№ 9.с. 10 -12.

[17] http://www.spersona.ru/articles.shtml?article=35

Страницы: 1, 2