Оперативний і стратегічний контролінг

При управлінні запасами матеріалів мова йдеться про динамічний процес. Зміни потреб на ринку збуту, а також на ринку закупівель вимагають постійної перевірки замовлень. Таким чином, за важливими матеріалами повинні бути визначені:

·                   критичний рівень запасів;

·                   обсяг поповнення замовлень;

·                   момент подачі заявки.

Для забезпечення надійності безперебійного виробничого процесу та дотримання термінів поставки готової продукції споживачам необхідно постійно здійснювати контроль і коректування.

Відомі різні методи управління запасами матеріалів від простого звернення до звичайних картотек і до прогнозування потребності за допомогою програмних засобів.

3.                 Аналіз відхилень

У системі оперативного контролінгу розглядаються економічні процеси в межах одного року. Значить, якщо мова йде про короткострокові періоди, виходячи з наявних ресурсів регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом зіставлення планових даних з фактичними і з нормативними з метою оперативного виявлення і визначення відхилень.

У результаті бюджетування встановлюються планові значення контрольованих величин, у якості яких можуть виступати кількісні параметри діяльності організації, виражені в натуральних і вартісних показниках, а також якість, терміни і т. д. Обсяг контрольованих величин з метою виявлення відхилень і аналізу їх причин встановлюється економічною доцільністю, визначається через співвідношення вигоди, одержуваної від усунення при чин відхилення і витрат на їх виявлення. Можливий частковий контроль найбільш значущих величин, виявлених на основі АВС-аналізу.

Фактичні значення контрольованих величин виявляються на основі даних статистичного, фінансового та управлінського обліку в організації.

Відхилення планових і фактичних величин можуть виникати по всіх параметрах, визначених бюджетом:

·                   вартісні параметри - витрати, доходи з обороту, маржі ¬ нальне прибуток, надходження, виплати, дебіторські і креди ¬ нями заборгованості, капітал і т. п.;

·                   параметри організаційної структури - місця виникнення витрат, продуктові і регіональні дивізіони, закупівельні, виробничі, збутові, проектні підрозділи і т. п.;

·                   тимчасові параметри - дні, тижні, місяці, квартали, роки. Розрізняють такі види відхилень.

Абсолютні відхилення. Визначаються як різниця, одержувана шляхом віднімання однієї величини з іншої. Є вираженням сформованого стану речей між плановими і фактичними параметрами. Прийнято вважати, що якщо відхилення позитивно впливає на прибуток організації, його обчислюють зі знаком «плюс». Щодо формальної математики такий підхід вважається некоректним, тому іноді виникає нерозуміння між фахівцями. У зв'язку з цим у практиці обчислення абсолютних відхилень іноді використовують не економічний, а математичний підхід: зростання фактичного обороту в порівнянні з плановим позначають знаком «+», а зменшення фактичних витрат у порівнянні з плановими - знаком «-».

Відносні відхилення розраховуються по відношенню до інших величин і виражаються у відсотках. Найчастіше відносне відхилення обчислюється стосовно до більш загального показника чи параметру. Наприклад, відносне відхилення витрат на матеріали можна виразити у ставленні до сумарних витрат або у відсотках до обороту. Застосування відносних відхилень підвищує рівень інформативності проведеного аналізу і дозволяє більш чітко оцінити зміни.

Селективні відхилення. Цей метод розрахунку відхилень передбачає порівняння контрольованих величин у часовому розрізі: квартал, місяць і навіть іноді день. Порівняння контрольованих величин за певний місяць поточного року з тим же місяцем попереднього року може бути набагато інформативніше ніж порівняння з попереднім місяцем розглянутого планового періоду. Використання селективних відхилень для аналізу причин особливо актуально для підприємств, що займаються сезонним бізнесом.

Відхилення у часовому розрізі. Для контролінгу типовим являється порівняння план-факт. Відхилення визначаються на підставі порівняння бюджетних і фактично реалізованих значень контрольованих параметрів. Для аналітичних цілей може представляти інтерес порівняння фактично реалізованих значень планового періоду з фактами відповідного попереднього періоду. Такий підхід до обчислення відхилень особливо важливий при негативних відхиленнях планових величин від фактичних.

Аналіз та оцінка відхилень не повинні виконуватися механічно. Якщо причини відхилень очевидні, потреба у детальному дослідженні відпадає. З іншого боку, незначне і незрозуміле на перший погляд відхилення може заслуговувати ретельного дослідження, так як в результаті можуть бути виявлені ознаки і тенденції, котрі в майбутньому можуть призвести до великих проблем.

2.2 Методи стратегічного контролінгу

1. Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод стратегічного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик вироблюваної продукції, на предмет еквівалентності їх вартості і корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу знаходяться функціональні і вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісної. В ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту в розрізі функціональних класів: головні, додаткові і непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також щодо ануляції другорядних функцій, які вимагають значних витрат.

Виділяють два основні завдання вартісного аналізу:

* зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення об'ємів її виробництва і реалізації;

* поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.

Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увага на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів у випадку:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові платити велику ціну за кращу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність платити вищу ціну за більш якісну продукцію).

В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевершить зростання витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою направлений на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості і корисності для споживачів параметри продукції.

Вартісний аналіз розглядається як один з дієвих інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину і матеріали. В процесі аналізу досліджуються всі без виключення характеристики продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, при успішному вартісному аналізі можна виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20 % собівартість продукції.

Аналіз може проводитися не тільки щодо продукції (робіт, послуг), а також в розрізі окремих структурних підрозділів (центрів витрат) або виробничих процесів. На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркингом, ABC-аналізом, СВОТ-аналізом, причому результати аналізу сильних і слабих місць є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.

2. Портфельний аналіз

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного фінансового контролінгу.

Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику і прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних активів). В основі портфельного аналізу встановлено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (відсотки, дивіденди) і рівень ризикованої вкладень.

По аналогії з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виділяються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризикованої виробництва.

В ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії і практиці портфельні матриці:

* портфель «зростання ринку — частинка ринку» (матриця консультативної групи Бостона);

* портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

На основі результатів портфельного аналізу ухвалюються рішення щодо додаткових інвестицій в окремі виробничі програми, реінвестицій або дезінвестицій, а також визначається стратегія управління ризиками в розрізі кожної із стратегічних бізнес-одиниць.

3. Аналіз сильних і слабих місць на підприємстві

Одним з методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strength) і слабих (Failure) місць, і наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу відображається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися щодо всього підприємства, його структурних підрозділів, а також в розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації відносно:

1) усунення наявних слабих місць;

2) ефективного використовування існуючого потенціалу (сильних сторін).

SWOT-аналіз може бути детальним і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів витрат, видів продукції і тому подібне..

В процесі аналізу сильні і слабі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін в зовнішній щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, проте через деякий період в результаті дії зовнішніх чинників вона може стати недостатньою і перетворитися на слабе місце. Оскільки сильні і слабі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабих місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних чинників впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, які впливають на ефективність господарської діяльності. Результати аналізу показуються наочно у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.

2.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу

Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживанні підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, що може бути охарактеризований як шанси і ризики.

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного керування поточними цілями підприємства, що можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

На практиці існує тісний взаємозвязок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання домінує завжди питання оперативного виконання чи навпаки - оперативні проблеми прибутковості можуть бути не побаченими при зневазі стратегічною постановкою питання

Оперативний контролінг витікає із стратегічного і координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності.

Оперативний контролінг розрахований на короткотерміновий результат.

Різниця між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції майбутнього, а оперативний, на теперішній час.

Їх характерні відмінності.

1.                 стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний – на конкретний результат.

2.                 стратегічний контролінг направлений на рівень вищого керівництва, оперативний включає всі рівні управління особливо середні ланки.

3.                 стратегічний контролінг використовує перш за все інформацію зовнішнього середовища, оперативний – внутрішнього.

4.                 об’єкти планування і контролю оперативного контролінгу співпадають, у стратегічному вони різні.

У таблиці 1 наведена порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу

3. Шляхи вирішення проблем реалізації оперативного і стратегічного контролінгу

Проблемами реалізації оперативного і стратегічного контролінгу на підприємствах України є: незавершеність дослідження проблем адаптації закордонного досвіду функціонування контролінгу до вітчизняної економіки і соціально-психологічний бар'єр між відомим і новим у цій області.

Основні фактори що визначають проблеми організації оперативного і стратегічного контролінгу наведені у Таблиці 2.

Таблиця 2

Формалізація факторів, що визначають проблеми організації оперативного і стратегічного контролінгу

У відношенні першої проблеми необхідно відзначити, що її виникнення цілком закономірне. Контролінг - нове, виникле на Заході явище, інтерес до якого постійно зростає. Однак, крім вивчення нових теоретичних закордонних концепцій, потрібні науково обґрунтовані і практично випробувані механізми впровадження й адаптації їх до вітчизняних умов. Фактори, що визначають дану проблему, підрозділяються на:

організаційні, котрі полягають у формуванні організаційної структури служби контролінгу й органічному її включенні в структуру підприємства;

інформаційні, котрі полягають у вивченні руху інформаційних потоків між підрозділами підприємства і від підлеглих до менеджерів з метою збору необхідної для керування аналітичної інформації;

методичні, котрі полягають у розробці основного інструментарію функціонування оперативного і стратегічного контролінгу.

Тим часом, говорячи про адаптацію закордонної системи контролінгу на вітчизняних підприємствах, не можна забувати про облікову систему, що склалася в Україні і досить успішно функціонувала в недавньому минулому. Виходячи з цього, можливо затверджувати наступне: контролінг - новий незвичайний термін, як це може показатися на перший погляд. Однак дослідження його сутності виявляє безліч елементів системи, що мають місце в теорії і практиці вітчизняного обліку. Наприклад, облік по видах витрат (у різних угрупованнях), центрах витрат і центрах відповідальності, обсягах калькулювання, нормативний облік, система внутрішнього господарського розрахунку, системи аналізу, планування і контролю.

На мій погляд, неправомірно було б вважати контролінг чимось зовсім невідомим для українських підприємств. Інша справа - ефективність сукупного функціонування елементів системи як єдиного цілого в досягненні поставленої мети. Тут можна сказати, що в умовах ринкових відносин відбувається об'єктивна інтеграція методів керування в єдину систему контролінгу.

Особливості розвитку вітчизняного обліку ставлять свої специфічні проблеми, що гальмують і навіть перешкоджають організації контролінгу. Найбільш важливим фактором, що формує цю проблему, є те, що бухгалтерський облік в Україні майже цілком підлеглий податковим потребам. А це у свою чергу призвело до того, що бухгалтерський баланс став нецікавим керівникам підприємств, тому що вони не можуть взяти з нього корисну для керування інформацію. Рішення цієї проблеми полягає в необхідності формування внутрішньої інформаційної системи на підприємстві, що цілком відповідає запитам керівництва. Одним з елементів цієї системи є розробка внутрішньої звітності, що, на жаль, відсутня чи знаходиться не на належному рівні на вітчизняних підприємствах.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7