Оперативное и перспективное планирование
Оперативное и перспективное планирование
СОДЕРЖАНИЕ
Введение........................................................................................................... 2
1 Оперативное и
перспективное планирование на предприятиях................... 4
1.1 Содержание и задачи оперативного планирования................................... 4
1.2 Разработка оперативных планов производства......................................... 6
1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.................................... 8
2 Зарубежный опыт
оперативного и перспективного планирования........... 11
3 Недостатки
отечественного опыта оперативного и перспективного планирования 16
Выводы........................................................................................................... 19
Список использованной
литературы............................................................. 22
Критика командно-административной системы и связанной с ней организацией плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство "бед России" связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что "планирование" необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.
Эффективность
функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них:
правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени
производить продукцию или оказывать услуги", с учетом спроса и предложения;
выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и
рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов;
формы и методы реализации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования
диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие
должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость
применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой
является планирование производственной и хозяйственной деятельности
предприятия.
Внутрифирменное
планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя
преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены
четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс
планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации.
Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно
отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для
российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой
так и с иностранными корпорациями.
На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое
(долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование,
а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок
текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных
подразделений вплоть до рабочего места.
Стратегическое планирование – это видение предприятия в
будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве
страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно
выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске,
взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.
Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы,
необходимые для этого ресурсы и этапы
решения поставленных задач.
Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение
намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом
данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный
планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах
(годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные
перспективным планом.
Оперативное
планирование представляет собой осуществление текущей деятельности
планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка
годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов
предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.
Оперативное планирование производства является завершающим
звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий
техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов
конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для
предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании
хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого
вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией
их выполнения.
Задачей
оперативно-производственного планирования является организация равномерной,
ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений
предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного
планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве
продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.
Оперативное планирование складывается из календарного
планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).
В объем работ по оперативному планированию входит:
·
разработка
прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
·
составление
оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их
доведение до непосредственных исполнителей;
·
оперативный
учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных
планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.
Календарное планирование включает распределение годовых плановых
заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также
доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его
помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется
последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными
данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции,
трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие
показатели социально-экономических планов предприятия.
При реализации разработанного календарного плана ведется
оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о
фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам
предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся
в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства,
в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее
использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку
оборудования и рабочих мест.
Оперативное планирование производства по месту его выполнения
делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает
разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи
продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных,
проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.
Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов
и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий
и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции
основных цехов предприятия.
В современном производстве широко распространены различные
системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами,
так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования
производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных
методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации,
объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета
и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием
эффективного функционирования системы оперативного планирования производством
является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые
нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных
мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной
системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным
образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами
планирования, масштабом и типом производства.
Следовательно, планирование – это метод хозяйственного
предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане
предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого
работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих
решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь
поставленной цели.
Оперативное планирование производства заключается в разработке
важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной
деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования
предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности,
как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации
производства, определение логистической схемы движения материальных потоков,
разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование
работы производственных подразделений организационная подготовка производства,
непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и
регулирование хода производства.
В оперативном планировании производства в зависимости от
разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный,
календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и
объемно-динамический.
Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов
производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и
более коротким временным интервалам — квартал, месяц, декада, неделя, день и
час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных
цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех
выпускающих подразделениях предприятия.
Календарный метод применяется для планирования конкретных
временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности
производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно
выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем
рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм
времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей,
планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно
сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный
период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются
продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на
рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных
стендов в каждом подразделении предприятия.
Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие
таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства
продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее
полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает
планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов
на каждом
предприятии.
В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать
виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.
Таким образом, можно сказать, что основная задача
оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на
предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с
целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального
использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой
прибыли.
Основа стратегического управления
предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от
административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его
роли, содержания, форм и методов.
При переходе к рыночной экономике
прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только
собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за
результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что
государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями,
федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо
выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в
государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие
наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот
направления развития.
По содержанию перспективное планирование предприятия в новых
условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное
вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,
технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях),
план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения
важнейших проблем.
Предприятия прогнозируют спрос и цены
на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем
реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые
ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о
необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования –
согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения,
расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.
На основе стратегического плана разрабатываются
функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и
рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются
затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы
ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются
наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между
программами и структурными единицами.
Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с
переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам
продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов,
отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и
источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам
продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать
вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при
ограниченности оборотных активов).
В целом перспективное планирование на предприятии включает
следующие этапы:
1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых
исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение
рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных
последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели
развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.
Методы разработки и управления целевыми программами на
предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой
назначается один из ведущих специалистов.
В соответствующие разделы планов технического развития,
материального обеспечения и других направлений деятельности включаются
задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.
В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее
экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их
достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При
этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных
технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их
трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок
окупаемости инвестиций.
2 Зарубежный опыт
оперативного и перспективного планирования
В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм
пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования.
Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам
(отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование
производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг, 62%
(75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и
материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление
персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь
38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование
научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений
техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск
акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии -
72-88% фирм.
Таким образом, объект прогнозирования и планирования,
который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к
рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом
случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике
страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень
производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их
окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства
конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.
Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.
Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы
фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа
цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более
перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции
(число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности,
уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным
ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).
Страницы: 1, 2
|