Оперативное и перспективное планирование

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

-         в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

-         в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

-         в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а  небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.  Такой порядок распространен  в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную  информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и  Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного планирования

Проводимая в России экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от пла­нирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая эконо­мическая ситуация используется многими производителями (осо­бенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия чет­кой системы планирования, отсутствия производственного (внут­реннего) бизнес-плана предприятия.

Однако принятие реше­ний на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некрими­нальной экономической деятельности. Тем более, в условиях раз­вития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции воз­растает роль планирования.

Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество таких фак­торов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере не­определенной. Все это, действительно, существенно усложняет сис­тему планирования, но никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной эко­номике от него не отказываются.

Планировать свое предпринима­тельство необходимо. Часто бывает, что технологически предпри­нимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предприни­мательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разра­ботать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность произ­водства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному исполь­зованию оборотных средств. Неправильно спланированные реаль­ные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.
      Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.
      В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Выводы

Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР).

Опыт многих преуспева­ющих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важ­нейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на ос­нове рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции     в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

При внедрении того или иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особенности технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы.

Дальнейшее развитие опера­тивного планирования на отечественных предприятиях будет способ­ствовать решению следующих организационно-экономических задач:

-         достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

-         совершенствование всей системы внутрифирменного планиро­вания за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

-         повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребите­лей и последующей корректировки годовых планов;

-         обеспечение непрерывности в процессе производственного пла­нирования и достижение более тесного взаимодействия стратегичес­ких, тактических и оперативных планов;

-         создание на каждом предприятии системы оперативного пла­нирования производства, соответствующей современным требовани­ям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему про­изводства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.

Необходимо обязательное разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Кон­ку­рент­ная борь­ба,  при уме­лом ее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния фир­мы. Ог­ра­дить се­бя  от кон­ку­рен­ции дру­гих фирм,  пред­при­ятие мо­жет, раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гию пла­ни­ро­ва­ния  ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов,  про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­иск тех­но­ло­гии со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­го сы­рья, не­же­ли сы­рье,  ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми.  Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

Список использованной литературы

1.     Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997

2.     Ансофф И.  Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

3.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 1999

4.     Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  Москва, 1997

5.     Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990

6.     Куксов В.А. Планирование деятельности предприятия//Экономист.- 1996.-№6.- С.61-67.

7.     Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор , 1998

8.     Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  Москва, 1992

9.     Стерлин А., Тулин И.  Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

Страницы: 1, 2