Организации системы управления предприятием

Организации системы управления предприятием

Содержание

Введение

1. Исходные данные для проектирования

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Миссия предприятия

1.3 Технология производства товаров и услуг

2. Проектирование системы управления

2.1 Анализ внешней среды предприятия

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

2.3 Определение основных ценностей руководства предприятия

2.4 Проектирование внутренней среды предприятия

2.4.1 Проектирование организационной структуры предприятия

2.4.2 Проектирование структуры системы управления

2.4.2.1 Выбор и обоснование типов системы управления

2.4.2.2 Выбор и обоснование структуры управленческого цикла

2.4.2.3 Распределение функций управления на основе матрицы распределения ответственности

2.4.2.4 Разработка положения об одном из структурных подразделений

2.4.2.5 Разработка должностной инструкции для одного из сотрудников данного подразделения

3. Проектирование основных функций управления

3.1 Разработка системы планирования

3.2 Разработка учёта и контроля

3.3 Разработка системы мотивации

3.4 Разработка производственного менеджмента (управление производством)

3.5 Разработка делегирования полномочий

3.6 Разработка положений об этике деловых отношений

4. Анализ возможных управленческих проблем и разработка мероприятий по минимизации их влияния

4.1 Анализ возможных управленческих проблем

4.2 Разработка одной из проблем управленческой системы

4.3 Организационный план внедрения предполагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Организация системы управления – это внутреннее дело любого предприятия. Руководство самостоятельно решает вопросы о необходимости применения методов управления.

При обсуждении плана выполнения задач следует всегда подключать менеджеров к обсуждению способов их выполнения, используя их опыт, компетенцию и мотивацию, но нельзя давать равные права участия в решении базовых вопросов всем менеджерам.

Каждый менеджер более высокого уровня обязан демонстрировать всестороннее лидерство своим подчинённым менеджерам. Он должен сообщать им задачи и приоритеты, которые реализуются на его уровне. Главные менеджеры не смогут помочь своим подчинённым достичь положительных решений задач, если последние не будут знать, что представляют эти задачи. Каждая задача служит двум целям: как обязательство высшего менеджера, ответственного за неё, и как руководство для менеджеров более низкого уровня в части того, что от них требуется.

Каждый менеджер, участвующий в бизнесе, участвует в нём по одной причине: чтобы выполнить надлежащую ему функцию, но помогающую решить всеобъемлющие задачи всего бизнеса в целом. Для этого необходимо внимательно и гармонично сочетать и координировать задачи всех менеджеров, участвующих в бизнесе, чтобы обеспечить наилучшую из возможных взаимосвязь задач менеджера с задачами всех прочих финансовых менеджеров. Если руководитель любого предприятия сделает сильный вклад в производство, а его коллеги менеджеры не проявят должного старания, то результат будет далек от желаемого.

Написание данной курсовой работы, я считаю, очень актуально, поскольку очень важно правильно организовать работу предприятия для того, чтобы эффективно развивалось производство, и получить максимально возможную прибыль.

Цель написания данной курсовой работы – рассмотреть на примере как происходит проектирование системы управления предприятия. Для этого я выбрала наиболее развитое в нашем посёлке предприятие. Это ОАО "Завод Горного Оборудования". На мой взгляд, на его примере можно наиболее подробно рассмотреть, как осуществляется система управления на предприятии.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО "Завод горного оборудования" п. Дарасун.

Предмет исследования – система управления данной организации.

1. Исходные данные для проектирования

1.1 Общая характеристика ОАО "Завод Горного Оборудования" п. Дарасун

Дарасунский завод горного оборудования, как машиностроительное предприятие существует с февраля 1951 года. В начале своей деятельности завод выпускал оборудование для горных и горно-обогатительных предприятий: осадочные машины, скребковые и ленточные транспортеры, грузовые клети и вагонетки.

В 1958 году была выпущена опытная партия малогабаритных породопогрузочных машин ПМЛ – 63.

В 1959 году завод приступил к выпуску буровых станков пневмоударного бурения БА – 100 и буровых коронок к этим станкам.

В 1960 году на заводе произвели замену устаревшего оборудования, что позволило увеличить программу, повысить качество и надежность готовой продукции.

С 1965 года резко возрастает производство породопогрузочных машин с 450 штук до 900 штук в год.

За период с 1985 года и по настоящее время завод разрабатывает и выпускает породопогрузочные машины, не уступающие по своим эксплуатационным качествам мировым образцам.

В 1992 году завод как государственное предприятие был преобразован в Акционерное общество открытого типа (АООТ "Дарасунский завод горного оборудования"). В это тяжёлое время завод сумел сохранить основной костяк работающих и продолжал выпуск основной продукции, одновременно расширяя ассортимент изделий за счет связей с предприятиями сельского хозяйства, угледобывающей и горнодобывающей промышленности. В этот период осваиваются новые изделия, такие как: лапа сеялки, тяга сенокосилки, эксцентрики, корпуса подшипников, несколько видов сегментов для сенокосилок, гидроэлеваторное литье и другие запасные части для Харанорского угольного разреза, разреза "Восточный" и предприятия "Забайкалзолото".

В феврале 1998 года АООТ "ДЗГО" преобразуется в открытое акционерное общество "Завод горного оборудования" (ОАО "ЗГО").

ОАО "ЗГО" расположено по адресу: Читинская область, Карымский район, п. Дарасун, ул. Советская, 1. Численность персонала составляет около 500 человек.

1.2 Миссия предприятия

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий всё большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий. Они начинают свой жизненный цикл со стадии сознания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции и ли услуги и т. д. Те же задачи должны постоянно решать действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

На основе миссии конкретизируются текущие и стратегические цели деятельности предприятия.

Деятельность ОАО "ЗГО" направлена на строительство машин для горных разработок. И это является главной целью предприятия. Это можно отобразить в виде схемы.

Таким образом, видно, что в данном дереве цель максимизации прибыли рассматривается как второстепенная задача, хотя со временем она постепенно начинает занимать лидирующее место.

Рис.1.1 Дерево целей деятельности ОАО "Завод горного оборудования"

1.3 Технология производства товаров и услуг

Производство – это целенаправленная деятельность человека, результатом которой является превращение отдельных компонентов в полезный продукт или изменение свойств и формы исходного материала.

Производственная система предприятия состоит из совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых компонентов. Производство продукта – это определенная технология, в соответствии с которой совершается трансформация затрат в новое изделие (работу, услугу). Состав элементов производства определяет технологические схемы. Каждый элемент, рассматриваемой производственной системы выступает в производстве, как самостоятельная система, состоящая из простых компонентов. Системы различаются своими целями, имеют конкретные характеристики и факторы и подчиняются объективным законам экономики.

В качестве отдельных систем действуют экономические ресурсы:

·                          материальные ресурсы – сырьевые материалы и капитал,

·                          людские ресурсы – труд и предпринимательская способность.

По видам и функциональной роли, выполняемой в производственной системе, ресурсы подразделяются на: материалы, средства производства, рабочую силу. Материальные ресурсы характеризуются ограниченностью наличия и вступают в противоречие с безграничными потребностями производителей. Это и образует основу экономики и вызывает потребность в управлении производством.

В основе организации производства лежит его технология, под которой понимают комбинацию методов, технических средств и систему взаимосвязанных способов изготовления продукции или выполнения сложной работы, оказания услуги. Описание технологии производства излагается в технологической карте.

Технологическая карта составляется на минимум продукции, который определяется расчетным путем, в виде перечня обязательных и последовательных операций с применением соответствующего оборудования, инструментов, специальной оснастки и использованием основных и вспомогательных материалов, а также работников соответствующей квалификации. Все это приводится в количественном измерителе. Чтобы производство заработало, в соответствии с применяемой технологией, предприятие должно приобрести ресурсы производства – производственные средства (приобретение или аренда), материальные или трудовые ресурсы.

Производственные средства:

Здания: здания производственного назначения, заводоуправление, лаборатории.

Сооружения: ограждения территорий предприятия, мосты, автодороги, нефтяные скважины, шахты, рудники, карьеры, железнодорожные пути, силовые кабели, газопроводы водопроводы, шлюзы и другие.

Машины и оборудование: силовые и рабочие машины, оборудование, называемые активной частью, поскольку именно на машинах и оборудовании изготавливается продукция. Транспортные средства: транспорт всех видов автомобилей, железнодорожный, авиационный, морской, речной, гужевой

Инструменты и инвентарь: инструмент, инвентарь и приспособления, служащие больше года.

Материальные ресурсы:

Сырье: предметы труда, полученные в добывающих отраслях промышленности (руда, гравий, уголь, нефть, лес), сельском хозяйстве (кожа, зерно, семена и др.), не прошедшие промышленной обработки.

Основные и вспомогательные материалы: предметы труда, прошедшие определенные этапы обработки и поступающие в производство для изготовления новой продукции.

Энергетические и топливные ресурсы, тара, инвентарь, хозяйственные принадлежности, специальная одежда, запасные части.

Трудовые ресурсы:

При подборе персонала руководитель руководствуется уровнем профессиональных навыков, образованием, личными качествами и др.

Производственный процесс на предприятии состоит из ряда частичных процессов производства. Но в структуре каждого процесса можно выделить определенные составляющие части. Любой частичный производственный процесс подразделяется на производственные операции, что является следствием разделения труда. Производственная операция предполагает выполнение одним или группой рабочих определенной части работы по изготовлению данного продукта. Производственные операции подразделяются на: трудовые приемы, трудовые движения и действия. Рассмотрение структуры производственного процесса имеет большое значение для понимания задач в области совершенствования форм разделения труда, рационализации приемов и методов работы.

Производственная деятельность выражает главную цель предприятия – выпуск продукции, которая будет реализована и получена прибыль.

ОАО "ЗГО" выпускает и реализует горное оборудование и товары народного потребления и получает прибыль (в 2006 годом прибыль составила 1400 тысяч рублей).

2. Проектирование системы управления

2.1 Анализ внешней среды ОАО "ЗГО"

Внешняя среда ОАО "ЗГО" состоит из следующих составляющих:

·                   общие тенденции изменения спроса на рынке,

·                   состояние конкурентоспособности на рынке,

·                   основные потребители и сбытовая деятельность,

·                   тенденции развития внешней среды, неподконтрольные предприятию.

Выходя на рынок, предприятие должно знать реальных и потенциальных конкурентов. Претенденты на рыночное лидерство тратят значительные средства на научно-исследовательские и опытные работы, на имидж предприятия и рекламу, предлагая покупателю множество модификаций продукции, чтобы удовлетворить любой покупательский спрос, порой такой продукции, о которой сам покупатель и не подозревал. Исследование потребителей, их пожеланий, мотивов, предпочтений той или иной продукции, структуры потребностей превращаются из простого способа учета условий внешней среды в рычаг активной перестройки всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Общие тенденции развития внешней среды не подконтрольны предприятию, но они сильно влияют на рынок сбыта.

Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых показателей с учетом существующей степени риска не только во внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских учреждениях. Внутрихозяйственные планы необходимы для собственного использования, тогда как бизнес-план предназначен для инвесторов и кредиторов.

Бизнес-план разрабатывается непосредственно под руководством и при личном участии учредителя предприятия. Личное участие каждого предпринимается в разработке внутрихозяйственного плана и способствует не только выработке реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенное предприятие по выполнению бизнес-плана на основе соизмерения затрат и результатов. Внутрихозяйственным планированием занимаются профессиональные экономисты-менеджеры, руководители и специалисты производственных структурных подразделений.

В условиях рыночных отношений предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долговременной стратегии – бизнес-плана.

В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность, величина процентной ставки за кредит и другие; политические, природные, научно-технические факторы и другие).

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния предприятия, вырабатываются и принимаются решения в системе управления финансовыми ресурсами.

Внешняя среда:

1.                       Перспективы развития отрасли и продукции.

2.                       Состояние конкуренции.

3.                       Потребители продукции.

4.                       Условия сбыта продукции.

5. Общие тенденции развития рынка (политические, экономические).

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

Стратегия – это следующий за миссией этап целеполагания. Соответственно стратегическое планирование основывается на миссии и является основой для дальнейшей деятельности в области планирования.

Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей. Их необходимо рассматривать в комплексе. Теоретически каждая фирма имеет цели стратегии, регламентирующие её деятельности. Комплекс "цели - стратегии" задаёт основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создаёт возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели- стратегии", ибо обычными целями являются, получение прибыли и развитие предприятия, а стратегиями – сложившиеся традиции и методы деятельности.

Иногда разработку стратегии необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, при появлении, значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая, предприятием; либо при изменении собственных возможностей организации (например, ограничение в результате разделения).

Стратегическое планирование – постоянная и обязательная функция высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" высококвалифицированным специалистом, ибо только руководитель в состоянии решить устраивает ли его конкретная цель и применима ли для него конкретная стратегия. Основные факторы, влияющие на комплекс "цели - стратегии", таковы:

- рыночные условия (потребности потребителей, потребности посредников, поставщиков, поведение конкурентов, емкость рынка, его платёжеспособность);

- потенциал организации (финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры);

- макросреда (технология, политика, экология, культура, криминогенная обстановка).

Стратегии предприятия не обязательно должны предусматривать её рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) организации с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров фирмы. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост фирмы.

Мелкие предприятия, выполняющие любые заказы, не обеспечивающего высокого качества и ориентированы на быстрое получение, и изъятие прибыли, реализуют стратегию под названием "серые мыши".

Страницы: 1, 2, 3