Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза

Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза

Оглавление

Введение……………………………………………………………...……………2

1. Общая характеристика деятельности Автотранспортного дочернего предприятия Белпотребсоюза................................................................................5

1.1 Миссия и цели предприятия...…….………..……….……………………......5

1.2 Анализ внутренней коммерческой среды……………………………...........6

1.3 Анализ внешней деятельности предприятия……….……………………...12

2. Анализ адекватности производственной деятельности АТДП БПС целям и задачам предприятия………………………………………………………….…17

3. Решение проблем совершенствования труда руководителей АТДП БПС..22

Заключение……………..………………………………………………………...35

Библиографический список использованной литературы……………............37

Приложение 1……………………………………….…………………………...38

Приложение 2…………………………………….……………………………...39

Приложение 3……………………………………….…………………………...40

Приложение 4……………………………………………………………………41

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.[2]

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление — творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы. Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции, Следовательно, чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления. Владея знаниями и искусством управления, организатор должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющую средства для их достижения, принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.[1]

Объектом исследования в данной работе является Автотранспортное дочернее предприятие Белпотребсоюза (далее АТДП БПС). Предметом данной работы является организация труда руководства на данном предприятии.

Основными целью данной работы является решение проблем в организации труда руководителей на примере АТДП БПС.

Исходя из выше изложенных целей, сформулируем задачи курсовой работы:

- Дать общую характеристику производственно-экономической деятельности АДТП БПС

- Анализ адекватности производственной деятельности АТДП БПС целям и задачам предприятия;

- Выявить решение проблем в организации труда руководства АТДП БПС.

1. Общая характеристика деятельности АДТП БПС

1.1 Миссия и цели предприятия

Автотранспортное дочернее предприятие Белпотребсоюза (далее АТДП БПС) находится: г. Белгород, Белгородская обл., РФ. ул. Корочанская 119.

Основано предприятие в 1947 году как Автотранспортное предприятие Белпотребсоюза. Изменение юридического статуса произошло на основании постановления собрания потребительских обществ от 26.01.93 г. «Об образовании дочерних предприятий Белгородского районного потребсоюза». С этого времени автотранспортное предприятие стало дочерним предприятием.

Главной целью автотранспортного предприятия является удовлетворение потребностей потребительских обществ, райпотребсоюзов и предприятий Белпотребсоюза в транспортных услугах и реализация на основе полученной прибыли интересов системы Белпотребсоюза, социальных и экономических интересов трудового коллектива. Учредителем АТДП выступает Правление Белгородского райпотребсоюза. Предприятие обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать с указанием своего наименования, угловой штамп, фирменный бланк. И другие реквизиты, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиков в судебных органах (суде, арбитражном и третейском судах).

АТДП осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие самостоятельно распоряжается выпускаемой продукцией и прибылью полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и внесения других обязательных платежей. В соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ от 1996 года и Учетной политикой предприятия АТДП из полученной прибыли формирует фонды: накопления и потребления. Как уже говорилось, для дальнейшего развития производства средства собираются в фонде накопления. Фонд потребления необходим для материального поощрения работников АТДП, осуществления мероприятий по социальному развитию и других аналогичных мероприятий. Автомобильный транспорт является одной из важнейших отраслей народного хозяйства. Практически нет ни одного предприятия промышленности, строительства, сельского хозяйства, которые не пользовались бы услугами автотранспорта. Велика его роль в удовлетворении потребностей населения в перевозках.

Автотранспорт самый мобильный из всех существующих видов транспорта. Он не зависит от наличия магистральных дорог и с его помощью осуществляется повседневная транспортная связь между предприятиями, учреждениями, организациями, между ними и другими видами транспорта и т.д.

1.2 Анализ внутренней коммерческой среды

Организационная структура предприятия

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с потребительским обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Существовавшая организационно-управленческая структура АТДП БПС являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Организационная структура АТДП БПС представлена в Приложении 1.

Обеспеченность предприятия основными и оборотными фондами

В современных условиях развитие производства зависит во многом от обеспеченности собственными производственными фондами.

Задача фондов – обеспечить непрерывность производства и воспроизводства, поэтому эти фонды и называются производственными. Воспроизводство и оборачиваемость основных фондов – фактор, влияющий на уровень рентабельности и финансовое состояние предприятия. Для предприятий не безразлично, сколько собственных средств вложено в основные фонды. В рыночных условиях увеличивается маневренность предприятий в отношении создания и использования средств труда. Реализуя ненужные средства труда, предприятия восполняют фонд развития производства.

Все основные средства имеют денежную оценку. Под первоначальной стоимостью основных средств понимают сумму затрат, слагающуюся из затрат по возведению, или приобретению основных средств, включая расходы пол их доставке и установке. Основные средства приходуются и учитываются в течение всего времени по первоначальной стоимости.

При переходе к рыночным отношениям особенно важно оптимальное использование основных производственных фондов. Состав и структура основных средств предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура основных средств АТДП БПС в 2004 – 2006 г.

Из приведенных данных таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес в структуре основных средств в отчетном году занимают здания (46,7%), на втором месте находятся транспортные средства (38,3%). Налицо убытие транспортных средств с 2004 по 2006 на 734 тыс. руб. Руководство предприятия сочло целесообразным в целях стабилизации финансового состояния реализовать часть автомашин.

Также важное значение для предприятия имеет обеспеченность оборотными фондами. Преобладающую часть оборотных производственных фондов составляют предметы труда – сырье, основные и вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо и горючее, тара и тарные материалы. Кроме того, к оборотным производственным фондам относятся и некоторые орудия труда – малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, инструменты, специальные приспособления, сменное оборудование, инвентарь, запасные части для текущего ремонта, специальная одежда и обувь. Эти предметы и орудия труда составляют одну группу оборотных производственных фондов – производственные запасы. Кроме них в оборотные производственные фонды входят незавершенное производство и расходы будущих периодов. Основное назначение средств, авансированных в оборотные производственные фонды, заключается в обеспечении непрерывного и ритмичного процесса производства.

Оборотными активы являются быстроликвидными активами предприятия. При эффективном и достаточно быстром использовании оборотных средств высвобождаются денежные ресурсы, вложенные в эти средства. Высвобожденные ресурсы в свою очередь откладываются на расчетном счете предприятия, в результате чего укрепляется его финансовое состояние, укрепляется платежеспособность. Состав и структура оборотных средств представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура оборотных средств АТДП БПС в 2004 – 2006 г.

Из приведенных данных таблицы 2 видим, что в отчетном году наибольший удельный вес занимают запасы и затраты (88,7 %), а наименьший – денежные средства (4,3%). По сравнению с предыдущим 2004 годом в 2005 году резко уменьшился объем денежных средств. Это отчасти объясняется всеобщей экономической дестабилизацией в связи с резким падением курса рубля 17 августа 2005 года. Дебиторская задолженность в 2006 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 6,4%.

Что касается численности персонала на предприятии, то основные показатели представим в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров на предприятии

Страницы: 1, 2, 3