Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза

Из вышеприведенных данных таблицы 8 видно, что предприятие в целом стабильно. Выручка от реализации продукции, работ и услуг возросла в 2006 году по сравнению с 19997 на 59%. Налицо отсутствие текучести кадров, несмотря на тяжелое финансовое положение, в котором в принципе оказалось большинство предприятий автомобильной отрасли. Это говорит о том, что руководство предприятия и специалисты вовремя нашли выход из затруднительного положения, изыскали возможность стабильно выплачивать заработную плату. Уровень рентабельности в отчетном году выше против 2004 года. Сильно возросла себестоимость товаров и услуг. Это отчасти объясняется произошедшим в августе 2005 года резким падение курса рубля, из-за которого, естественно подскочили цены на сырье и материалы, в частности на ГСМ.

В итоге можно сделать вывод что в целом предприятие находится в хорошем стабильном экономическом состоянии. Имеет неплохую структуру основных и оборотных средств, рост рентабельности за 2 года, рост прибыли, низкую текучесть кадров.

3.Решение проблем совершенствования труда руководителей АТДП БПС

На предприятии, не смотря на внешне благополучное состояние и благоприятную экономическую обстановку наблюдаются некоторые проблемы в работе руководства. Можно выделить следующие недостатки:

Недостаточность рационализации управленческого процесса;

Недостаточная мотивированность руководства и проектных управленческих групп;

Высокий возраст руководства и отсутствие эффективной системы подготовки молодых специалистов в сфере управления.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов. В связи с этим технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческих и производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер, как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.

На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений:

а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий;

б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;

в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;

г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата;

д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности:

1) установочные;

2) приоритетные;

3) общие;

4) частные или дополнительные;

5) интегрированные.

В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.

Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев:

1.1.Определение проблем;

1.2.Формирование замысла;

1.3.Формирование целей;

1.4.Выбор системы управления;

1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса);

1.6.Выбор модели функционирования системы;

II группа – приоритетные – соответственно:

2.1.Постановка задач;

2.2.Квалификация и профессионализм персонала;

2.3.Организация системы;

2.4.Методы управления;

2.5.Культура управления;

2.6.Техника управления;

2.7.Повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

2.8.Полнота и достоверность информации;

2.9.Условия труда;

2.10.Распределение и выполнение управленческо-производственных функций;

2.11.Определение принципов функционирования системы;

2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических);

2.13. Определение перспективных направлений деятельности;

2.14.Финансовые затраты на содержание управляющей системы;

2.15.Экономия живого и овеществленного труда.

III группа – общие – соответственно:

3.1.Системность организации системы и ее частей;

3.2 Численность персонала;

3.3.Обработка технологий;

3.4.Исключение промежуточных структур;

3.5.Организация труда;

3.6.Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.

IV группа – частные или дополнительные – соответственно:

4.1.Конкретизация содержания труда;

4.2.Распределение на служебно-должностные группы;

4.3.Разработка решений по управляемым разделам деятельности;

4.4.Подготовка, запуск и реализация процесса управления;

4.5.Делегирование обязанностей и полномочий;

4.6.Заинтересованность.

V группа – интегрированные – соответственно:

5.1.Компетентность управления;

5.2.Оперативность управления;

5.3.Эффективность управления.

При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.

В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:

1.1.Определение проблем:

1.1.1.Актуальность;

1.1.2.Значимость;

1.1.3.Разрешимость;

1.1.4. Обусловленность;

1.1.5.Прогнозируемость.

1.2.Формирование замысла:

1.2.1.Информационность;

1.2.2.Коллегиональность;

1.2.3.Конкретность;

1.2.4.Реальность;

1.2.5.Убежденность;

1.2.6.Доступность понимания подчиненными;

1.2.7.Перспективность;

1.2.8. Комплексность.

1.3.Формирование целей;

1.3.1.Своевременность;

1.3.2.Конкретность;

1.3.3.Контролируемость;

1.3.4.Структуризованность;

1.3.5.Масштабность;

1.3.6.Уровневость;

1.3.7.Продоложительность;

1.4.Выбор системы управления:

1.4.1.Динамичность;

1.4.2.Рациональность;

1.4.3.Полноценность;

1.4.4.Стабильность;

1.4.5.Адекватность;

1.4.6.Перспективность;

1.4.7.Надежность;

1.4.8.Адаптивность;

1.4.9.Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;

1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса):

1.5.1.Оперативность;

1.5.2.Ситуационность;

1.5.3.Стратегичность;

1.5.4.Проблемность;

1.6.Выбор модели функционирования системы:

1.6.1.Доступность;

1.6.2.Ресурсоемкость;

1.6.3.Преемственность;

1.6.4.Качество;

1.6.5.Региональная целесообразность;

1.6.6.Экономичность.

Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев. Применение комплексного подхода обеспечит рационализацию управленческого процесса.[5]

К сожалению, многие гуру проектного менеджмента забывают о том, что при изменении условий работы необходимо обратить особое внимание на систему мотивации, ведь теперь сместился фокус контроля: если раньше особое внимание уделялось индивидуальным результатам, то теперь немаловажным моментом стали командные достижения, а также вклад отдельных руководителей в результаты работы команды. Большинство публикаций на тему проектного менеджмента ограничивается упоминанием важности управления командой, но конкретных рекомендаций по дизайну мотивационных схем там не найти. Особое затруднение вызывает стимулирование управленческих команд, результаты работы которых трудноизмеримы. Так какой же должна быть система мотивации участников управленческих проектных команд?

Как правило, первой на ум приходит мысль о бригадной оплате труда. Однако вынуждены констатировать, что данная система ориентирована на рабочих, а сам механизм расчета КТУ (коэффициента трудового участия) довольно субъективен, так как в его основе лежит мнение членов команды о вкладе каждого из них в общее дело. Поэтому нам придется отойти от традиционных представлений и сконструировать нечто новое и более эффективное. Но все новое - это хорошо забытое старое. Поэтому при создании мотивационной схемы в условиях проектного управления в качестве основы можно использовать методы, применяемые в традиционных схемах оплаты руководителей, специалистов и служащих.

Алгоритм конструирования мотивационных схем довольно прост и зависит от нескольких параметров, представленных на рисунке3.

Рис 3. Алгоритм формирования системы материального стимулирования проектных управленческих команд.

Для начала необходимо определить, на чем будет основана ваша система мотивации: будет ли заработная плата участников проектных команд всецело зависеть от их работы по проекту либо их деятельность в рамках проекта повлияет лишь на премиальные выплаты. Здесь решающую роль может играть процент занятости сотрудников в проекте. Если помимо работы в проекте сотрудники большую часть времени выполняют иные функции, в рамках, к примеру, линейно-функциональной структуры, то целесообразно мотивировать их деятельность в проектной команде исключительно премиальными выплатами, а оклад начислять за выполнение функциональных обязанностей. Однако возможен вариант, когда и оклад, и премия начисляются сотрудникам исключительно за работу в проектной команде. Тогда необходимо провести четкое различие между критериями, по которым определяется размер оклада, и критериями, по которым рассчитывается размер премии.

После того как вы остановите свой выбор на одной из мотивационных схем, можно смело приступать к следующему этапу. Теперь предстоит решить, каким образом будет определяться размер вознаграждения - на всю команду, с последующим распределением по сотрудникам либо на каждого сотрудника в отдельности.

В обоих случаях придется позаботиться о критериях вознаграждения, а в случае с командным начислением оплаты труда также и о принципе определения вклада сотрудника в общие результаты.

Вознаграждение может быть рассчитано исходя из следующих критериев: 1) характер работ; 2) компетентность сотрудника; 3) результативность труда. Характер работ определяется на основе оценки различных параметров: уровня ответственности, масштаба руководства и т. п.

Но большинство используемых сегодня в мире показателей характера работ можно уложить в традиционную российскую схему оценки сложности труда руководителей, специалистов и служащих, которую можно найти в «Методических рекомендациях НИИ труда России по оценке сложности труда руководителей, специалистов и служащих». Применительно к управленческим командам она выглядит так, как показано в приложении 3 (табл. 1.1). Согласно таблице, работа проектного менеджера будет характеризоваться большей сложностью, нежели труд простого исполнителя, поскольку менеджер проекта большую часть времени занимается организационно-административными работами, взаимодействуя не только с членами своей команды, но также и с другими командами проектов. При этом он осуществляет работы самостоятельно, неся моральную ответственность за результаты труда. [3]

Показатель сложности может быть дополнен параметром напряженности труда, которая скорее характерна для профессий рабочих и служащих. Однако напряженность труда может оказаться полезной в случае, если труд проектной команды характеризуется высоким уровнем нервно-психических и физических нагрузок. Здесь оцениваются такие параметры, как интеллектуальные и сенсорные нагрузки, монотонность нагрузок, режим работы. Опорой для оценки напряженности может стать трансформированная методика Госсанэпиднадзора РФ «Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса. Руководство».

Оценка уровня сложности и напряженности труда производится путем анализа выполняемых сотрудниками работ. Этот метод также называется «анализом заданий». В результате такого анализа мы получаем балльную оценку отдельных работ. Сумма балльных оценок по каждой из командных ролей сотрудников дает нам общую оценку сложности выполняемых заданий в рамках каждой роли.

Следующий критерий вознаграждения - компетентность работника. Компетентность складывается из уровня знаний, умений и навыков, уровня образования и опыта. Их оценка и отражает уровень компетентности сотрудника. Набор навыков члена управленческой команды может включать навыки межличностного общения, решения проблем, контроля, мотивации, установления целей, анализа информации, стратегического и оперативного планирования. Круг знаний, как правило, ограничивается знанием принципов проектного управления, отраслевой специфики, нормативной документации, профессиональной сферы. Перечень умений может состоять из владения компьютерной и оргтехникой, умения составлять документы. Что касается оценки образования и опыта сотрудников управленческого аппарата, здесь мы предлагаем использовать шкалы оценки, представленные соответственно в таблицах 9 и 10.

Таблица 9

Шкала оценки уровня образования

Таблица 10

Шкала оценки опыта работника

При этом в ходе оценки можно учитывать как общий стаж сотрудника, так и непосредственно стаж работы по рассматриваемой специальности.

Для того чтобы балльная оценка сложности, напряженности и компетентности работника приняла вид коэффициента, надо совершить ряд операций. Прежде всего, следует определить максимальное количество баллов по каждому из показателей. Так, максимальный уровень признака сложности равен 8,3, максимальное значение оценки уровня образования равно 7, а опыта работы - 6 баллам.

Отношение уровня показателя к его максимальной оценке и даст нам искомый коэффициент:

Коэффициент = Наблюдаемый уровень признака (баллов) / Максимальный уровень признака (баллов)

Перейдем к оценке достижения индивидуальных и командных целей. Такая оценка может быть произведена в обоих случаях исходя из отношения фактического уровня достигнутых показателей к их плановому значению. К примеру, перед командой была поставлена задача разработки нового продукта в установленный срок с определенным качеством и заданной себестоимостью. Тогда по завершении работы над проектом все, что потребуется, - оценить уровень выполнения поставленной задачи. Последнее действие может осуществляться опытными экспертами в данной отрасли либо на основе анализа сроков и измерения заданных показателей (если это возможно).

Распределение командного вознаграждения на каждого сотрудника производится по тем же критериям, которые используются для расчета индивидуальных вознаграждений.

Оговоримся, что каждый из критериев назначения вознаграждения может использоваться как в отдельности, так и вместе в виде комплексного коэффициента. Последний представляет собой произведение всех или части критериев.

Заключительный этап - определение принципа начисления фонда оплаты: будет ли он начисляться по факту либо сначала будет начислен некий плановый фонд оплаты на всю команду проекта, который мы впоследствии начнем распределять. Так или иначе, нам пригодятся вышеперечисленные критерии: в первом случае - для непосредственного начисления заработной платы, во втором - для распределения выделенного планового фонда заработной платы.

Изложенные подходы к формированию выплат членам управленческой проектной команды могут применяться как в комплексе, так и по отдельности, позволяя создать своеобразную модульную схему стимулирования участников проектных команд.[4]

При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в приложении 4 (табл. 1.2), так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А. Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности.[6]

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по регулированию недостатков в работе руководства АТДП БПС, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию работы менеджеров, оценке их деятельности на рассматриваемом предприятии, рационализации управленческого процесса.

Заключение

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.[7]

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления на Автотранспортном дочернем предприятии Белпотребсоюза является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда, высокий возраст, и проблемы в отборе новых претендентов на руководящие места,недостаточная мотивация руководителей. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

Библиографический список использованной литературы

1.                Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2000 г.

2.                Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

3.                Герасимов Б.Н. Российский менеджмент, технология успеха: - Москва Муницип. мир 2005 г.

4.                Денисова Ариадна - Начальник отдела управленческого консалтинга ГК "Профессиональные аудиторские консультации", канд. экон. Наук «Профессиональные аудиторские консультации ЗАО» ,2005 г.

5.                Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1999.

6.                Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

7.                Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. – 720с

Приложение 1

Приложение 2

Сильные и слабые стороны предприятия

Приложение 3

Форма анкеты для оценки результативности работы

Приложение 4

Методы оценки и отбора управленческого персонала

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Страницы: 1, 2, 3