Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации
Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Организационная культура компании и ее влияние
на поведение организации»
Введение
Термин «организационная культура» охватывает большую часть
явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем
материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества
выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся,
едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и
поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого
звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии
организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность
организации. Поэтому организационная культура – сегодня популярная и актуальная
тема.
Кроме того, организационная культура – это новая область
знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из
сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает
общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Цель курсовой работы заключается в изучении организационной
культуры и разработки рекомендаций по ее улучшению.
Задачи курсовой работы:
·
Раскрыть
понятие организационной культуры
·
Указать
виды организационных культур
·
Описать
влияние организационной культуры на деятельность организации
·
Охарактеризовать
российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность
организации
·
Дать
характеристику ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»
·
Оценить
финансово-экономическую деятельность предприятия
·
Проанализировать
систему управления
·
Изучить
организационную культуру ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири»
·
Предложить
рекомендации по улучшению организационной культуры компании.
Объектом курсовой работы является организационная культура.
Предмет курсовой работы – влияние организационной культуры на
поведение организации, а не на ее развитие, на примере ЗАО «Энергостроительная
Компания Сибири». Так как культура играет очень важную роль в жизни
организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны
руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие
организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать
организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в
желательном направлении.
Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная
и научная литература по организационному поведению таких авторов как О.С. Виханский,
Т.О. Соломанидина, и другие книги. Кроме того были использованы различные
периодические издания: «Управление персоналом», «Менеджмент в России и за
рубежом». Также курсовая работа содержит практический материал ЗАО «Энергостроительная
Компания Сибири»: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об
изменениях капитала, справка по кадрам и другие данные. Чтобы провести
исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты
и анкеты.
Методы исследования – анкетирование, тестирование, интервью, беседа
с работниками предприятия.
Нормативно-правовая база – отчетная документация, должностные
инструкции, устав организации.
1. Теоретические аспекты организационной культуры
1.1 Понятие организационной культуры и ее влияние
на деятельность организации
Существует
множество определений организационной культуры, но все определения можно свести
к следующему. Организационная культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и
действий.[1]
Любое
коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом,
основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то,
как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и
деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень
многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только
отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования
и выживания ее в перспективе.[2]
Работу
на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не
индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования
возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере
деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая
культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности,
быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества,
конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит
в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности,
гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что
существенно повышает стабильность функционирования.[3]
Существует
много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную
культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать
конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик[4]:
1.
Осознание себя и своего места в
организации. Одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее
проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через
сотрудничество, а в других – через индивидуализм.
2.
Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации,
«телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от
организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в
зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности
организаций.
3.
Внешний вид, одежда и представление себя
на работе. Разнообразие униформ и спецодежды,
деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие
множества микрокультур.
4.
Чем и как питаются люди, привычки и
традиции в этой области. Организация питания
работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне
организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания,
едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
5.
Осознание времени, отношение к нему и
его использование. Степень точности и
относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и
поощрение за это.
6.
Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту,
опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень
формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7.
Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и
ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей
организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти
ценности сохраняются.
8.
Вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в
этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и
конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.
9.
Процесс совершенствования работника, его
обучение и переобучение. Бездумное или
осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект
или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики
в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.
10.Трудовая этика и
мотивирование. Отношение к работе и
ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего
места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение;
индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.
Названные
характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл
концепции организационной культуры.
Члены
организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение,
вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия
и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым
работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е.
придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее
окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами,
вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.[5]
Таким
образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение
организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий
ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов
организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и
преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в
организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который
помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты
поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и
контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения
данной организации.
1.2 Виды организационных культур
Выделяют 4 вида организационных культур:
«Культура власти» – в данной
культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и
способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам,
находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого
рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор
персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются
достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких
предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью,
торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.
Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а
распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется
централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и
приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на
основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.
Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но
сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться
привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть,
любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов
является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти
в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком
много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации
преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя
при этом контроль над финансами.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть
сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать
в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах
команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы
выдержать жесткую конкуренцию.
«Ролевая культура» – характеризуется
строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип
организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов
деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.
Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое
в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в
стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой
культуры является классическая, строго распланированная организация (более
известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип
организации характеризуется строгими функциональными и специализированными
участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые
координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации
и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их
взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим
разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между
функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является
сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности
относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей
месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой
культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не
от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно
действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и
контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура
плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и
медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где
стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и
глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости
обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и
возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных
пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением
по службе внутри функциональной области. Но эта культура является
разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся
управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы.
Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.
По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и
предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая
выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно
применять принятую методологию, а не окончательный результат.
«Культура задачи» – данный
вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию
проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом
определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым
эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто
в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто
обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех
случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в
деятельности организации. Эта культура сориентирована
на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки,
некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в
местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой»
является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре
уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается
соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и
дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от
способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели
сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды
важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется
больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности.
Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или
специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть
переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать,
т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы,
позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой
культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и
легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на
способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит
там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим
преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией,
трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения
профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным.
Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет
проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над
работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных
условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они
менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость
контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать
конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы
падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают
действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление
определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать
выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к
ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие
функционирует плохо.
Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне,
предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент
на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и
объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными
тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием
статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой
культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно,
кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по
результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег,
каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных
аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей
деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство
средних менеджеров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|