скачать рефераты

МЕНЮ


Организационная культура в менеджменте

2. Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение таких барьеров может осуществляться разными способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц (Арабский шейх, например, может сделать так, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.).

3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могут оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культурой, может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.

4. На четвертом этапе рекомендуется подыскивать местных гарантов для нового предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой готовностью, если позитивные местные результаты будут обоснованы документально. Для этого могут быть использованы разные методы и, в частности:

  • осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальным импортом ценам;
  • осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местного рынка и др.

5. Пятый - завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочных маркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. При этом, основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:

а). Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению или просмотру телепередач; уровень технических знаний, традиций, табу и т.л.?

б). Как нужно сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было интересным, приемлемым и желательным для местного населения?

в). Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения, кто должен быть носителем рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?

Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.

Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.

Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы [ 12] . Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.

Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.

С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, "либеральному" домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. "экзистенциальное неравенство", отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.

Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.).

Человек, воспитанный в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.

Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т.к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.

Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в условиях организации и функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

 

3.3. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры


Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно :

  • ориентация на действия, на достижение целей;
  • постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
  • самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
  • производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);
  • связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;
  • верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
  • простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
  • одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM .

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

  • помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
  • оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
  • обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

  • исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
  • содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.


3.4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-технического прогресса


Культура играет важную роль в использовании и передаче достижений научно-технического прогресс. Она является важнейшей основой для определения необходимости или приемлемости специфический видов технологий.

Под "технологией" в данном случае принято понимать использование достижений НТП для решения экономических проблем человечества, обеспечивающих улучшение условий существования. При этом термин "передача технологии" означает передачу патентов и так называемых "ноу-хау" (т.е. коммерчески ценных секретов производства и документации) посредством их экспорта под контролем соответствующих собственников, а также путем лицензированного соглашения совместному предприятию или независимой компании  .

С точки зрения собственности, технологии подразделяются на три типа: общую, системно-специфическую и фирменно-специфическую.

Общая технология - это производственные задания, обычные для промышленного производства, которыми располагают фирмы данной отрасли, в виде чертежей, схем оборудования и аппаратуры и методов их производства.

Системно-специфическая технология. Она содержит приемы, связанные с частными системами, решения уникальных проблем или требований. Эта технология применяется фирмой, производящей данную продукцию, которая отличается особенностями, необходимыми именно для создания такой продукции.


Фирменно-специфическая технология. Она отличается от первых двух тем, что не может быть отнесена к какой-либо продукции определенного типа, производимой данной фирмой. Здесь подразумеваются под технологией "человеческие знания" в отношении производственных методов, техники и систем, которые позволяют использовать их фирмами с целью повышения эффективности производства.

Следует отметить, что технология циркулирует только в пределах определенных каналов обращения с помощью определенного механизма. И здесь социальные ценности и культура становятся интегральной частью передачи технологии.

Для определения наилучших способов передачи технологий необходимо построение соответствующей эффективной модели, которая должна базироваться на двух ключевых аспектах:

1. Определение основных факторов модели.

Это означает, что в любом исследовании проблемы передачи технологии необходимо определить, где разработана технология, как она применяется и кто ее применяет. В этом случае рассматриваются шесть основных факторов: географический, культурный, экономический, человеческий, деловой и правительственный.

2. Определение основных компонентов модели.

Можно выделить пять таких компонентов.

а) Отправитель. Отправитель или передающее лицо кроме умения непосредственно передавать технологию пользователя должен обладать и некоторыми другими качествами, в частности, знанием и пониманием положения пользователя и его потребностей, а также желанием передать технологию.

Наиболее сложной задачей здесь является определение именно той технологии, в которой нуждается пользователь, и наиболее эффективного способа ее передачи. При этом, приемлемость той или иной технологии зависит от ряда факторов, к наиболее существенным из которых следует отнести: состояние рынка, наличие сырьевых ресурсов, масштабы и уровень экономического развития, трудовые ресурсы и оборудование.

б) Получатель и пользователь. Здесь необходимо отметить, что каждая страна, получающая технологию, имеет собственные потребности, ресурсы, оценки, культуру. Поэтому, успешная передача технологии подразумевает соответствие интересов передающего технологию с потребностями пользователя, пониманием его нужд, природы технологии и приоритета интересов пользователя в получении немедленного экономического эффекта. Без этого трудно ожидать гладкой и успешной передачи технологии.

в) Технология. Здесь важно выяснить, что новая технология может дать пользователю. Нереально с самого начала рассчитывать на экспорт продукции, т.к. должны быть пройдены определенные стадии, а именно: импорт технологии - адаптация технологии - стабилизация производства продукции по новой технологии - модификация продукции - экспорт. Если же экспорт начинается с самого начала, то скорее всего - это рискованная технология.

г) Рынок. Данный компонент предполагает необходимость рассмотрения вопроса, независимо от твердого желания какой-либо страны импортировать технологию, - готовность ее принять эту технологию. При этом немаловажное место должно отводиться системе оценки ценностей и отношения к новшествам, зависящим от традиций страны. Дело в том, что если страна к этому не готова, в результате импорта могут возникнуть крайние сложности в применении и правильном использовании этой технологии.

д) Специалист по передаче технологии. Эффективная передача технологии осуществляется с помощью непосредственных контактов. При этом сама передача технологии должна осуществляться посредством социальных агентов. Такой специалист должен быть независим как от представляющего технологию, так и от пользователя, его квалификация должна основываться на знаниях окружающих условий и практического опыта. Нельзя недооценить важности таких специалистов.

В заключении необходимо отметить, что ни одна всеобъемлющая и совершенно функционирующая модель передачи технологии не может быть универсальной для всех ситуаций. Предлагаемая модель обеспечивает учет ключевых компонентов передачи технологии.


3.5. Формирование сильной культуры в международных бизнес-коммуникациях

 

Прогрессивные внешнефирменные отношения строятся на учете:

  • основополагающих базовых ценностей и целей предпринимательских структур;
  • интересов, прав, особенностей всех участников бизнес-коммуникаций;
  • необходимой успешной адаптации личностных культур и культур взаимодействующих людей и организаций;

проводимой предпринимательской структурой маркетинговой политики.

Сбор данных, характер изучаемых сложившуюся в данной предпринимательской структуре культуру внешнефирменных отношений, проводится согласно форме (табл.2).

Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнефирменных отношений проводится на основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше признакам. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми руководствуются представители предпринимательских структур во внешнефирменных отношениях, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и конкретным целям деятельности всей организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.