Организационная культура и персонал

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организационных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие технологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, правильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в
«дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при принятии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последствиями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навыков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования производственных систем, следует отнести владение приемами и методами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проектирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с применением экономико- математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалистом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организационно-экономического мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недостающие или лишние связи в предложенном ему проекте организации труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информированным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структуры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня управления рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп решаемых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинаковыми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воздействие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму организации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется заработная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную реализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детализации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей низового звена и с помощью специалистов. При этом структура организационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организационное совершенствование. Однако установление связей осуществляется ухе не между отдельными исполнителями, а между производственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуживаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руководителя среднего звена соответственно должен быть более высоким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать решать задачи установления, реализации и совершенствования связей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных подразделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рациональные с точки зрения технологов, без учета требований бригадной организации труда. Или создаются новые бригады без одновременного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели планирования, учета, порядок обслуживания, технического и материального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплексность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, экономики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеобразного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосредственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состояние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения.
Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и сложные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей предприятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются подготовка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями
(отдельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса реализации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование исполнителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулирования. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию программно-целевого планирования и управления развитием системы. Важным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений.
Для этого надо распознавать характерные проблемы инновационного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (установление связей, их реализация, организационное совершенствование). По мере возрастания уровня управления объем и сложность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня — в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обосновать какую-либо закономерность в неравномерном распределении организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обоснованными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производственных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей конкретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организационной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широкая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что менеджер производства любого уровня должен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общественными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико- технологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и моделирование производственных систем; технология принятия решений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновационными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях нововведений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответствующих моральных качеств, организаторских способностей и психофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальнейшем профессиональный рост менеджера происходит по мере накопления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние связи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенденции в связи с научно-техническим прогрессом помогут руководителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки производства и определять перспективы развития предприятия.

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и специалистам функциональных служб)

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществляет свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих служб своей функции заключается в обеспечении и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило, это обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетическое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нормативной документацией, основными и вспомогательными материалами; выдача заданий, планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п.
Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и учета деятельности функциональных служб, а главное, содержание профессиональной подготовки руководителей и специалистов соответствующих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение организующей роли в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, экономических и др.) без учета их функционального предназначения.

В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо
«ведомственных» задач и узкоспециализированное мышление. Это проявляется и в организации работы указанных подразделений, и в методах управления ими, и в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников.

Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя деятельности и стимулирования работников энергетического цеха используется объем произведенного пара, ремонтного или инструментального — объем выполненного ремонта или произведенного инструмента в валовом выражении. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного производства с наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциональных служб, можно лишь условно разделить на две группы:

(.специальные (технические, экономические и др.) и функциональные, относящиеся к организации производства. Условность деления объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка технологического процесса или маршрутной технологии — это составная часть организационного проектирования или установления технологических связей в основном производстве. Вместе с тем есть и сугубо организационные задачи функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспечения основного производства; управление процессами установления, реализации и совершенствования инфрасвязей по данной обслуживающей или обеспечивающей функции; организация работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.

Разумеется, соотношение специальных и организационных задач в различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный вес сугубо организационных задач невелик, незнание руководителем или специалистом организационной роли своей службы в производственной системе, как и отсутствие соответствующей подготовки, отрицательно сказывается на эффективности выполнения данной функции. Таким образом, наряду со знаниями, необходимыми для решения специальных задач, работнику функциональной службы, в особенности ее руководителю, необходимо обладать также знаниями в области организации производственных систем.

Так, инженер-технолог и руководитель технологической службы предприятия кроме технологии производства должен знать основы теории организации производственных систем, научной организации и нормирования труда, управления производством. Более глубокие знания им следует получить в области проектирования и организации технологических потоков, регламентированных систем технической подготовки и обслуживания производства, применения современных средств и методов автоматизации проектно-технологических работ и т. п. Для руководителей и специалистов службы главного механика недостаточно знать оборудование и технологию ремонта, важно также изучить вопросы, связанные с организацией производства, труда и управления при выполнении ремонтных работ, планово- предупредительного ремонтного обслуживания и т. п.

Опыт применения методов матричного управления в крупных производственных объединениях говорит о том, что организационные знания руководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных руководителей производства, так как их организационно-управленческая деятельность, связанная с выполнением данной функции, пронизывает всю производственную систему.

Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских, планово- производственных и других экономических служб и подразделений непосредственно связана с установлением и обеспечением реализации внутрисистемных связей. Поэтому эти специалисты должны обладать определенными знаниями в области организации производственных систем.
Вместе с тем все эти знания необходимы им не только для выполнения организационных функций, но и для решения специальных задач. К примеру, с учетом требований НОТ конструктор обязан проектировать оборудование, технолог — технологические процессы, инженер-проектировщик — производственные здания и сооружения; экономист не может решать задачи, экономического анализа и планирования без учета влияния основных факторов организации производства, труда и управления.

Для специалистов с высшим или средним специальным образованием необходимы знания основ организации производственных систем и управления производством. А на стадии специализации им необходимо глубоко изучить специальный курс применительно к той специфической сфере деятельности, к которой они себя готовят. Это может быть организация бухгалтерского учета, организация планирования и отчетности на промышленном предприятии, организация материально-технического снабжения и транспортно-складского хозяйства, организация технического обслуживания производства, организация ремонтного или энергетического обслуживания, организация инструментального обслуживания и т. п.

4. Заключение

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно
– техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной культуры.

Список используемой литературы:

1. Менеджмент: основы организации. Смолкин А. М. 2000 г.

2. Практический менеджмент. Казанцев А. К., Подлесных В. И.,
Серова Л. С. 2000 г.

3. Управление персоналом современной организации.
Шекшня С. В. 1997 г.

4. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Франклин Хедоури

Страницы: 1, 2