Организационная культура банковской системы в Российской Федерации

Но изменения не являются самоцелью в развитии организации. Коммерческий банк и его работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Речь идет об установлении быстроты изменений. Устанавливать эту производную изменений может только руководство совместно с организационными консультантами, курирующими процесс изменений.

Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Эффективность организационного консультирования, ведущегося в русле самых разных концепций, в конечном итоге связана с продуктивным организационно-психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой банковской организации и индивидуальную культуру каждого руководителя, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную культуру каждого члена управленческой группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая банковская организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию и не очень нуждается в дальнейшей опеке консультанта.

Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня «командности» за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой. [6 c. 305]

Таким образом, можно сделать вывод, что адекватная подготовка к технологии организационного развития означает:

- определение необходимости в проведении данной технологии;

- диагностику банковской организации;

- определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты;

- хорошо разработанный план проведения;

- подготовку информации для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, необходимых материалов для размножения и т.д.);

- установление таких дат встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать;

- объявление о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды;

- определение и понимание ответственности управляющего банком и внутреннего управленческого консультанта.

2. Анализ организационной культуры банковской системы на примере Центрального Банка России

Репутация ЦБ РФ (Центрального Банка Российской Федерации) как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации группы компаний - одна из основных задач всех сотрудников.

Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к предприятию со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

Сотрудники ЦБ РФ всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

Для ЦБ РФ важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для предприятия. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию ЦБ РФ и наносят значительный финансовый ущерб.

Сотрудники ЦБ РФ не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.

Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

ü    Правильно ли я поступаю?

ü    Не осудят ли меня коллеги?

ü    Не вызовет ли мой поступок недовольство учредителей (акционеров)?

ü    Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ЦБ РФ как группы компаний с высокими этическими принципами?

ü    Понравится ли мне, если об этом напишут в региональных СМИ?

ü    Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в предприятии?

Сотрудники банка.

ЦБ РФ проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

ü    при отборе сотрудников,

ü    при зачислении в штат,

ü    при продвижении по карьерной лестнице,

ü    при увольнении,

ü    при обучении,

ü    при выплате премий и компенсаций.

ЦБ РФ предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в нашей компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

ü    профессионализма,

ü    способностей и желания,

ü    активности и инициативности,

ü    умения работать на результат,

ü    оперативности и аккуратности.

ЦБ РФ стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

ü    объективно оценить вклад каждого сотрудника

ü    привлечь наиболее квалифицированных сотрудников

ü    стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Защита интересов банка.

При принятии решений по любым вопросам деятельности ЦБ РФ сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ЦБ РФ. Сотрудники воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

ü    не согласуется с деятельностью банка;

ü    противоречит ее интересам;

ü    может вызвать сомнения в честности и надежности банка.

Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы банка. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и банка, и потому неприемлемы в практике.

Подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом. Выплата и получение сотрудниками денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо.

Если сотруднику оказаны знаки внимания или услуги, которые могут быть использованы как средство влияния на существующие деловые отношения, следует сообщить об этом непосредственному руководителю подразделения не позднее следующего рабочего дня.

Родственные или личные отношения сотрудников банка не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Предприятие не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ЦБ РФ.

Иная трудовая деятельность.

Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в банке с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

ü    может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время;

ü    не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей;

ü    не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании;

ü    не противоречит положениям настоящего Кодекса;

ü    непосредственный руководитель осведомлен об этой деятельности.

Конфиденциальность информации

Вся информация банка защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы.

Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ЦБ РФ является конфиденциальной. Предприятие четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.

Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью предприятия и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как:

ü    финансовые аспекты деятельности банка;

ü    планы по развитию бизнеса;

ü    производственные процессы;

ü    планируемые рекламные акции;

ü    клиенты и поставщики;

ü    размеры заработной платы и социальных выплат;

ü    предполагаемые изменения в системе управления;

ü    личные особенности сотрудников;

ü    сведения об учредителях (реестр акционеров) предприятия.

Ни при каких условиях банк не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других компаниях.

Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям средств массовой информации), если это необходимо в интересах предприятия и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководителя подразделения.

Заключение

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов.

Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

- организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

- в зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предложений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

- наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

- ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формирую корпоративный дух организации, соответствующий ее идеальным устремлениям;

- большинство трактовок основано на понимании культуры в широком смысле слова.

Иногда культура в организации воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся сформировать аналогичную организационную культуру, результатом чего является ее нередко слабая «живучесть» и декларативный характер. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формирует единое социально-духовное поле организации. В организациях с сильной культурой это поле как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие. В этом и заключается сила организационного влияния на персонал. Руководство формирует культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы, выполняя своего рода воспитательную функцию в организации.

Таким образом, оргкультуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой деятельности и обуславливающих своеобразии идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле организации, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Организационная культура – заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствует формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Чем сильнее оргкультура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура – это предмет гордости персонала, она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную оргкультуру, требуются постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами. Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением.

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Список использованной литературы

1.          Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2006. – 320 с.

2.          Веснин В.Р., Менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит 2000, 2006. – 304 с.

3.          Виханский О.С. Организационная культура /О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2007. – 532 с.

4.          Виханский О.С., Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики. 2003. – 296 с., илл.

5.          Галкина Т.П., Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2005.- 224 с.

6.          Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.

7.          Иванов В.Н, Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа. 2002. – 271 с.

8.          Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.

9.          Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.

10.      Красовский Ю.Д., Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 236 с.

11.      Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.

12.      Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.,1995. – с. 54-56.

13.      Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

14.      Ромашов О.В., Социология и психология управления / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – 473 с.

15.      Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.

16.      Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.

17.      Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.

18.      Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – с. 40-44.

19.      Шалкина Т.П., Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина. - М.: Финансы и статистика. 2008. – 322 с.

Страницы: 1, 2, 3