Организационная культура фирмы

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно.[8]

Формирование корпоративной культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения.

Формирование корпоративной культуры - долговременный и сложный процесс. Основными шагами такого процесса должны быть:

·                     определение основных базовых ценностей;

·                    определение миссии организации.

А уже стандарты поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей организации. Следовательно, формирование корпоративной (организационной) культуры распадается на несколько этапов:

·                   определение миссии организации, базовых ценностей;

·                   формулирование стандартов поведения членов организации;

·                   формирование традиций организации;

·                   разработка символики.

Все эти этапы описывают обязательную текущую деятельность организации по формированию корпоративной культуры. Но есть эффективные методы, которые необходимо особо часто использовать для формирования корпоративной культуры, и, среди них выделяют:

1.        Тренинг – моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы.

2.        Team-building (командообразование) – важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании.

Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

Именно тренинги позволяют их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также обменяться собственным опытом[9]. Чаще всего интуитивно люди находят результативные и творческие приемы и технологии, о которых тренер даже и не думал.

Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению именно тренинговая работа.

От традиционного семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг отличается активностью участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Определенные упражнения моделируют реальные ситуации, и это позволяет слушателям обсудить общие эффективные приемы, и, кроме того, попробовать их в форме деловой игры, методических заданий, ролевых упражнений[10].

Хорошим способом решения конфликта является как раз тренинг. Он же, является отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения.

Тренинг хорош и как специфическая основа для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений.

Важную роль тренинг играет в деле диагностики проблем подразделения или организации в целом. Но очень важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

Весьма популярны среди зарубежных и отечественных компаний программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности, где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими трудностями в современном мире управленцев[11].

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это можно показать так: 2+2=5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2=3. Значит, команда оказалась неэффективной.

От вложения средств в мероприятия под названием «командообразование» компания получает:

·                    чувство гордости сотрудников за принадлежность к компании;

·                    улучшение и укрепление взаимосвязей в коллективе;

·                    эмоциональный подъем в работе персонала;

·                    стимулы для активной работы в рамках компании;

·                    ощущение сопричастности к общей цели от каждого сотрудника.

И, конечно же, повышение эффективной групповой работы коллектива, как результат всего вышеперечисленного.

Кроме того, методом формирования корпоративной культуры организации может служить принятие кодекса корпоративного поведения, этического кодекса. Они будут служить ориентиром в деятельности руководства компании и каждого отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования эффективной организационной культуры.

К методам формирования корпоративной культуры специалисты в этой области относят также следующие:

·                    Принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.

·                    Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

·                    Мифы, легенды, истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями, выдающимися деятелями.

·                    Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

·                    Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

·                    Какие функции, задачи, показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

Выше указанные шаги, а также их результаты целесообразно описать в документе, под названием «корпоративное руководство». Такой документ весьма полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Существуют также и методы поддержания корпоративной культуры. Следует отметить, что они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие[12]:

1.                Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации.

2.                Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

3.                Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

4.                Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

5.                Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

6.                Поддержка и ограничение инициатив.

7.                Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта – стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей).

8.                Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

9.                Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем подразделения или организации в целом;

10.           Создание теплой творческой деловой атмосферы;

11.           Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации

12.           Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.).

13.           Организационные символы и обрядность.

14.           Методы изменения корпоративной культуры. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

Корпоративная культура организации не только формируется, поддерживается, но и передается работникам. Пожалуй, самыми эффективными способами передачи корпоративной культуры являются информация, традиции, символы и язык [13].

Информация позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Она содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления.

Традиции. С традициями связаны главные ценности организации, и, соответственно, их соблюдение является средством для передачи культуры.

Символы. Планировка и дизайн зданий, территории и мебели, стиль руководства, одежда – все это символы, которые передаются работникам. Степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми – все это также важно для передачи культуры.

Язык. Используется организациями и их работниками как способ идентификации членов организации с ее культурой. Персонал свидетельствует о своем принятии этой культуры именно изучая язык, и, таким путем помогает ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Глава 2 Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры на примере ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» и основные направления деятельности

ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная компания. Корпорация, ориентированная на рынок услуг, обслуживает свыше 60 миллионов потребителей.

АФК «Система» основана в 1993 году. 1993-1994 года - формирование структуры собственности. Начало приобретения основных активов в телекоммуникациях, электронике, туризме, торговле, нефти и нефтепродуктах, строительстве и недвижимости. ОАО АФК «Система» стало учредителем АО «Вымпел Коммуникации» (ВымпелКом), первой российской компании по оказанию услуг мобильной телефонной связи.

90-е годы для корпорации - разработка долгосрочной стратегии развития, в рамках которой основные усилия были сосредоточены на секторах с максимальным потенциалом роста активов с целью укрепления их позиции на рынках, на базе телекоммуникационного департамента ОАО АФК «Система» создан холдинг «Система Телеком» для управления пакетами акций телекоммуникационных компаний.

ОАО АФК «Система» и ряд компаний корпорации подписали Генеральное соглашение о сотрудничестве с МГТУ им. Н.Э.Баумана, Институтом радиотехники и электроники РАН РФ и Московским физико-техническим институтом. Это первый шаг в направлении создания комплексной инновационной инфраструктуры, призванной обеспечить реализацию перспективных наукоемких: проектов.

Рейтинговое агентство Standard & Poor's повысило рейтинг корпоративного управления ОАО «Мобильные Теле Системы» (NYSE: МВТ) до РКУ 7+.

ОАО АФК «Система» признана «Лучшим корпоративным заемщиком» в Восточной Европе по итогам ежегодного конкурса журнала Euromoney.

Подписано новое Соглашение о стратегическом партнерстве с Siemens AG.

Подписано предварительное соглашение между АФК «Система», ОАО «Детский Мир» и Европейским Банком Реконструкции и Развития (ЕБРР) о финансировании реконструкции главного здания «Детский Мир» на Лубянке.

ОАО АФК «Система» дополнительно приобрела 14% акций East-West United Bank, тем самым увеличив свою долю в люксембургском банке до 49%. Приобретен контроль над корпорацией «Квазар-Микро» (Украина), работающей в сфере информационных технологий и системной интеграции. Компания вошла в состав технологического бизнес-направления ОАО АФК «Система» в качестве отдельного сегмента. Корпорация «Квазар-Микро» и индийская компания Sobha Renaissance Information Technology (SRIT) заключили соглашение о стратегическом партнерстве в области разработки hi-tech-решений.[14]

Обыкновенные акции ОАО АФК «Система» включены в котировальный список "В" биржи РТС под символом "AFKS" и в котировальный список "В" Московской фондовой биржи под символом "CUCT".

В настоящее время корпорация владеет и управляет пакетами акций компаний в быстрорастущих отраслях:

- телекоммуникации (МТС, МГТС, "Комстар Объединенные Телесистемы");

- высокие технологии («Ситроникс», НИИМЭ и завод «Микрон», «Стром- Телеком», «Квазар-Микро»);

-  страхование (РОСНО);

-  недвижимость («Система-Галс»);

-  банковский сектор (АКБ «МБРР»);

-  розничная торговля («Детский Мир»);

-  масс-медиа («Система Масс-медиа»).

 АФК «Система» принадлежат активы в следующих перспективных отраслях экономики:

-  туристический бизнес (ВАО «Интурист»);

-  радиотехника («РТИ Системы).

 В 2005 года выручка компании выросла по сравнению с 2004 годом на 32,4%, до $7,6 млрд., чистая прибыль увеличилась почти на 30% - до $534 млн.. Стоимость активов на конец 2005 г достигла $13,1 млрд.

 Миссия предприятия - создание лидеров бизнеса в сервисных отраслях, преимущественно в сфере высоких технологий и отвечает как интересам акционеров, так и интересам общества в целом.

 Для успешной реализации своей миссии АФК «Система» инвестирует финансовые, интеллектуальные и управленческие ресурсы в развитие бизнеса и рост экономики России. Стратегия АФК "Система" - создание компаний-лидеров на перспективных рынках и постоянный поиск новых возможностей для роста.

АФК «Система» - это успешная управленческая команда, нацеленная:

·  на максимальный рост прибавочной стоимости корпорации,

·  и достижение лидерства в отраслях присутствия.

Управленческая команда обеспечивает:

·  увеличение стоимости активов путем их глубокой модернизации;

·  успешные слияния и поглощения для получения синергии, в том числе межотраслевой;

·  эффективный мониторинг и выявление наиболее перспективных рынков: как географических, так и отраслевых;

·  выход на новые быстрорастущие рынки, «выращивание» новых успешных бизнесов.

Основополагающие принципы деятельности АФК «Система»:

·                   широкая диверсификация с фокусом на несырьевых отраслях;

·                   оптимизации структуры активов с целью повышения прозрачности бизнеса и повышения капитализации.

·                   рациональная политика заимствований, эффективность инвестиций, поддержание финансовой устойчивости;

·                   стратегическое партнерство с лидерами мировой экономики;

·  совершенствование корпоративного управления, культуры и этики ведения бизнеса.

 АФК «Система» концентрирует усилия преимущественно в области высоких технологий, где существует наибольший потенциал роста. Поскольку успешное развитие высоких технологий возможно только в стабильной и высокоразвитой стране, мы исповедуем принцип: «развивая бизнес, мы способствуем развитию общества».

Страницы: 1, 2, 3