Организационное поведение работников организаций
1.
высокая вероятность ошибочных
решений;
2.
подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3.
неудовлетворенность людей своей
работой, своим положением в коллективе;
4.
неблагоприятный психологический
климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического
здоровья.
Этот
стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии,
боевые военные действия и т. п.).
Демократический
(или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум
демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов,
потребностей, особенностей.
Демократический
стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую
вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты
труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей
работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и
сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях
руководителя.
Либерально-анархический
(или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с
одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, ко
реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой
стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено, на «самотек»), вследствие чего результаты работы
обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем;
психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого
сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы
складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные
конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный
(алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем
от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то
демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль
управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и
ситуативным подходом.
Ситуативный
стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных
и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).
Херси и
Бландэд обосновывают, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной
поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости
сотрудника, т. е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше
управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих
силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель
не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его,
поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой
ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой
подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе
«руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.
Согласно
предлагаемой схеме, приказание оптимально в случае низкого профессионализма,
когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет
брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать
сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение
рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до
высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя
ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые
помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие
наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже
способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не
столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение
проблемы и совместное принятие решения.
Высокий
уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю
— делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной
поддержки.
Существуют
пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с
точки зрения морально-психологического климата.
1.
Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях.
Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к
серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого
руководителя условно называют «Пессимист».
2.
Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению
дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы.
При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты
конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».
3.
Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении
производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто
игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».
4.
Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально
сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от
сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя —
«Манипулятор».
5.
Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе.
Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы
коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений.
Тип руководителя — «Организатор».
Помимо
направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители
(«Карьерист», некоторые виды «Манипулятора») с повышенной направленностью на
свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть
принесены в жертву интересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ»)
с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и
предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей,
интересы дела и даже собственные интересы).
В
зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной Деятельности выделяют
следующие четыре типа руководителей (согласно японскому исследователю Т. Коно):
1.
консервативно-интуитивный тип;
2.
консервативно-аналитический тип;
3.
новаторско-интуитивный тип;
4.
новаторско-аналитический тип.
В
преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен
новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное
выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны
энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование
большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически
анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и
практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть
ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
Эффективным
стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по
менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому
свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с
подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3)
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4)
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие
рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных
изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом
самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7)
предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации)
разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный
стиль применим, если:
1.
руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложения подчиненных;
2.
подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте,
интерес к работе;
3.
задача, стоящая перед людьми,
предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого
профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого
подхода.
Этот
стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в
научных организациях.
Таким
образом, опираясь на знания о стиле руководства и типе руководителя, мною были
разработаны анкеты, позволяющие определить управленческие ориентации
руководителя (Приложение 1).
На
основе разработанных анкет была проведена диагностика руководителей различных подразделений.
Результаты приведены в таблице 2.
Таблица
2 Результаты анкетирования
Руководитель подразделения
|
Анкета - опросник
|
Тест
|
ИО
|
ИД
|
ИН
|
ИП
|
ИМ
|
новатор
|
консерватор
|
Главный бухгалтер
|
25
|
5
|
3
|
7
|
3
|
52
|
88
|
Главный экономист
|
14
|
8
|
2
|
4
|
0
|
41
|
67
|
Руководитель отдела кадров
|
26
|
6
|
1
|
6
|
2
|
86
|
45
|
Начальник производст. лаборатории
|
25
|
4
|
7
|
6
|
2
|
85
|
42
|
Заведующий производством
|
12
|
5
|
2
|
5
|
0
|
38
|
69
|
Главный инженер
|
18
|
4
|
8
|
1
|
3
|
71
|
62
|
Инженер - технолог
|
27
|
8
|
6
|
4
|
0
|
82
|
31
|
Рассмотрим
каждого человека и те результаты, которые показало анкетирование.
Шкала
общей интернальности (ИО) + шкала межличностных отношений (ИМ) характеризует
работника как «личность».
Шкала
интернальности в области производственных отношений (ИП) характеризует
работника как «исполнителя».
Соотношение
шкалы интернальноси в области достижений (ИД) и в области неудач (ИН)
характеризует опрашиваемого как «работника».
Тест
«Новатор» / «Консерватор» дает данные о работнике как о «новаторе».
Исходя
из всего вышеперечисленного, можно составить «портрет» главного бухгалтера:
личность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
работник
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
исполнитель
|
10
|
9
|
8
|
7
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|