Организационное поведение в менеджменте

Объем производства в год составляет 338,3 тысяч декалитров.

Характеристика персонала

Общая численность персонала в ОАО «КЕДР» составляет 341 человек, из них:

Ø    Руководители – 8 человек

Ø    Старший технический персонал – 11 чел.

Ø    Младший технический персонал – 300 чел.

Ø    Обслуживающий персонал – 22 чел.

Показатели их образованности следующие:

Ø    Высшее образование имеют 18%

Ø    Не законченное высшее – у 5%

Ø    Среднее специальное – 62%

Ø    Полное среднее – 10%

Ø    Не полное среднее – 5%

Характеристика системы найма на различные должности.

Руководители и старший технический персонал принимаются на работу на конкурсной основе. Конкурс проходит в два этапа:

1.                Все имеющиеся кандидаты проходят тестирование, вопросы которого зависят от того, на какую должность претендует кандидат.

2.                По итогам тестирования выбирается необходимое число самых лучших результатов.

Конкурсный отбор проводит специально созданная комиссия, в состав которой входят работники предприятия.

Затем с будущим сотрудником заключается трудовой контракт, в котором оговорена его заработная плата и другие условия труда.

К младшему техническому и обслуживающему персоналу руководство предприятия особых требований не предъявляет, поэтому для найма на эти должности достаточно либо рекомендательное письмо, либо характеристика с бывшего места работы. Прописка значения не имеет.

Обучение персонала проводится в обязательном порядке. При поступлении работника на работу поводится вводный инструктаж, инструктаж по технике безопасности, ознакомление с должностной инструкцией, и местом работы. Так же по мере надобности проводится повышение квалификации.

3.2 Проблемы организационного поведения в ОАО «КЕДР»

Открытое Акционерное Общество «КЕДР» начало свою успешную деятельность с 1993 года. С этого времени все магазины Иркутской области, а так же рынки близлежащих областей были «завалены» продукцией этого предприятия. «Кедровская водка» имела колоссальный успех на рынке и ее конкурентоспособность росла с каждым годом. Со временем предприятие начало открывать филиалы, его прибыль росла, увеличивалась производительность труда, рентабельность и другие производственные показатели . Работники ОАО «КЕДР» гордились местом своей роботы. Да и само предприятие проявляло постоянную заботу о своих работниках :

·                   обеспечивало жильем ( за время своего прибыльного функционирования работники ОАО «КЕДР» получили 30 однокомнатных, 18 двухкомнатных и 12 трехкомнатных квартир)

·                   обеспечивало бесплатным питанием ( трех разовое питание для работника, который находится на суточной смене, или дежурстве; двух разовое питание для работников, которые работают обычный восьмичасовой рабочий день);

·                   обеспечивало бесплатным медицинским обслуживанием ( на балансе предприятия числилась больница с самым современным оборудованием только для работников ОАО «КЕДР», так же работники предприятия каждый год получали возможность бесплатного саноторно-курортного лечения, которое за них оплачивало предприятие) ;

·                   все работники имели равные возможности для карьерного роста – в то время на предприятии существовал принцип « чем больше работаешь, тем больше получишь», т.е. если работник на протяжении определенного времени ( установленного на административных началах и зависящего от сферы занятости работника) усердно трудился и повышал свои производительные показатели, то не зависимо от уровня его образованности, он шагал вперед по карьерной лестнице и имел шанс стать руководителем ОАО «КЕДР» .

·                   На предприятии постоянно между производственными подразделениями существовала конкуренция итоги подводились за каждый отчетный период ( декада, месяц, год) и по итогам деятельности за отчетный период лидеры получали премии и другие вознаграждения (почетные грамоты, которые вручали в торжественной обстановке, доски почета и т.д. )

·                   Условия труда отвечали всем требованием и стандартам ( теплые помещения, рабочие места были оснащены самым современным на то время оборудованием, которое постоянно и в срок модернизировалось)

·                   Профсоюз предприятия активно осуществлял свою деятельность ( все жалобы работников и служащих постоянно удовлетворялись, а так же профсоюз активно поддерживал инициативу работников)

За последние же годы ситуация изменилась коренным образом:

Проанализировав деятельность предприятия за три последних года, его производственную, управленческую деятельность я сделала вывод, что ОАО «КЕДР» несет колоссальные убытки, и находится на гране банкротства. Главной причиной этого, среди прочих, я считаю низкую производительность и отсутствие мотивированности работников к труду. Система оплаты труда, принятая в предприятии так же оставляет желать лучшего: во первых у работников, непосредственно занятых в производстве она очень низкая и составляет в среднем 2200 рублей (!), к тому же ее постоянно задерживают ( из за сложившийся ситуации банкротства); во вторых: работники имеют очень низкую квалификацию, т.к. нет необходимости ее повышать из за того, что на предприятии нет современного оборудования, все оно устаревшее и нуждается в модернизации), однако новое оборудование уже поступило, и в настоящее время производится демонтаж старого, и установка нового. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что материальной заинтересованности в повышении производительности труда у работников предприятия нет. Но еще существует так называемая «нематериальная» мотивация. С ней , как выяснилось, в ОАО «КЕДР» дело обстоит еще хуже:

·                   Конвейерное производство основано на монотонном труду, а монотонный труд не интересен, и , как говорят сами работники: «занудлив».

·                   У простого рабочего нет никаких перспектив: ни увеличения заработной платы (из за принятой системы оплаты труда, которая не предусматривает ни денежных вознаграждений, ни премий за интенсивный труд), ни карьерного роста ( из за принятой на предприятии системы найма – менеджер любого уровня: будь то начальник цеха, или зам директора должен иметь соответствующее специальное образование).

·                   Условия труда, которые имеют очень большое влияние на стимулирование труда в ОАО «КЕДР» оставляют желать лучшего: здания складов , цехов и другие здания производственного назначения не отвечают требованиям гигиены, зачастую работникам приходится работать в верхней одежде из за низких температур в цехах. Запыленность и загрязненность производственных помещений и цехов находится на высоком уровне.

·                   Предприятие совсем не заботится о своих сотрудниках: нет ни детских садов для детей работников, ни больниц для самих сотрудников, нет даже профсоюза, который бы боролся за права работников.

·                   Проблема ОАО «КЕДР» состоит и в том, что не имеющие мотивации к труду работники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий.

·                   Отсутствие каких либо общественных мероприятий говорит о том, что жизнь на предприятии очень скучна и однообразна.

В ОАО «КЕДР» сложилась довольно сложная ситуация, как в финансовом плане, так и в производственном. Я говорю о ситуации банкротства, низкой заинтересованности работников работать на благо организации и других многочисленных проблемах. У предприятия нет средств на выплату задолженностей перед работниками, кредиторами, и внебюджетными фондами. У работников нет желания работать на благо организации, из за того, что их труд ни материально, ни морально «не ценится» на предприятии (очень низкие заработки, очень высокие задолженности по выплате зарплаты, очень тяжелые условия труда, отсутствие перспектив для карьерного роста и.т.п.). Производительность труда в ОАО «КЕДР» стремительно падает, все больше работников увольняются, а новые кадры не поступают. Задачей менеджеров является мотивировать работников, каждому из которых необходимо что то свое, к достижению общих для организации целей.

Главными действующими лицами при изучении проблем мотивации являются менеджеры первой линии, и среднего звена, так как первые несут ответственность непосредственно за производство, а вторые отвечают за деятельность важнейших бизнес-едениц, подразделений и отделов организации. Генеральный директор так же входит в число действующих лиц данной проблемы, так как именно он принимает, или не принимает решения по устранению проблемы, или сам создает ее. Все действия, предпринимаемые в организации находятся под пристальным наблюдением глаз руководителя.

В предприятии часто происходят различные конфликты. Один из них я попытаюсь изложить, выявить причины и рассмотреть следствия.

Санникова Е.В. , занимающая должность главного технолога отработала в ОАО «КЕДР» почти 9 лет, но ее посещала мысль об уходе. Когда-то она начинала с низшей должности простого рабочего, стоявшего за конвейером. За годы работы у нее накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самой разрабатывать технологии смешивания, входящих в состав водки компонентов, кроме того она получила высшее профессиональное образование в области разработок технологий спиртосодержащей продукции. Но в лаборатории все ее предложения игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь, как лошадь, - говорит Елена Владимировна – Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Елена Владимировна Санникова, ни большинство ее коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. Работа не представляет для нее никакого интереса, она просто отрабатывает положенные часы. И как выяснилось, отказ в лаборатории в ответ на ее предложения имел место, так как начальник лаборатории имеет личную неприязнь к вышеупомянутой Санниковой Е.В. Конфликт приобрел общественный масштаб – коллеги Елены Владимировны подняли этот вопрос на общем собрании, написали докладную записку на имя начальника лаборатории.

Следствия этого конфликта очень серьезны, ведь заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники – один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. ОАО «КЕДР» потеряло основной потенциал повышения производительности труда – заинтересованность работников работать на благо организации. Кроме того, ущерб от конфликта можно измерить и таким важнейшим показателем, как экономичность используемой технологии. Сегодня ОАО «КЕДР» использует ту технологию, которую разработала Санникова Е.В. и себестоимость отдельных видов продукции значительно снизилась, а это дополнительные финансовые средства ( если учитывать трудную финансовую ситуацию, сложившуюся на предприятии, то это огромный плюс в сторону разработчика новой технологии).

Из данной ситуации видно, как локальные конфликты и личная неприязнь могут повлечь за собой последствия, которые влияют на производственный процесс.

3.3 Варианты решения проблемы

В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек – один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих- власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

И как говорит Т Ганнон: « Если относится к работникам так, как относишься к самому себе, и создавать для них нормальную рабочую среду, они просто покорят вас своими достижениями».

План реализации выбранного решения

I задачи, которые необходимо решить:

1.                Так как в январе 2005 года устаревшее оборудование сменилось на новое, необходимо повысить квалификацию рабочих, которые будут работать на новом оборудовании.

2.                Необходимо пересмотреть систему оплаты труда ( ввести новые виды премий, и вознаграждений , увеличить их количество)

3.                Ввести новые структурные единицы такие, как профсоюз, комиссию по разрешению конфликтных ситуаций.

4.                Ввести политику наделения рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий.

5.                Строго следить за дисциплиной.

II Источники финансирования:

1.                За счет того, что предприятие выбрало стратегию сокращения ( приостановило производство тех видов товаров, которые не пользуются спросом) происходит экономия средств.

2.                Снижение себестоимости в результате внедрения более экономичной технологии также является не плохим источником экономии.

3.                Привлечение инвесторов

4.                Различные кредиты и ссуды

5.                Прибыль начнет расти, за счет выпуска более качественной продукции (так как на предприятии сменили оборудование, которое позволит избежать подделок)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Столь высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.

В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда.

В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек – один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих - власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

СПИСО К ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

2.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 416 с.

3.            Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru

4.            Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.

5.            Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/

6.            Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

7.            Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.

8.            Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 – с. 60-77.

9.            Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 – с. 67-77.

10.       Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2002 - 240 с.

11.       Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2006.

12.       Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2002.

13.       Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Страницы: 1, 2, 3