Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Введение

Темой данной работы является «Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса и туризма». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

 Исходя из вышесказанного, целью работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и туризма.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом;

- исследовать особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма;

- изучить сущность контроля и способы его организации на предприятиях сервиса и туризма;

- дать характеристику исследуемого предприятия;

- рассмотреть способы контроля на примере турфирмы;

- сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является турагенство «Дискавери», а предметом – организация и реализация контроля за деятельностью  подчинённых на предприятиях сервиса и туризма.

В теоретической части работы  использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме, а так же научные издания. Библиографический список представлен в конце работы.

Структура работы представлена следующим образом:

1. введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

2. основная часть - теоретическая. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации за подчинёнными на предприятиях сервиса и туризма.

3. вторая часть - практическая. В этой части работы исследуется организация контроля за деятельностью подчинённых в турфирме «Дискавери».

4. заключение (содержит основные выводы по проделанной работе).

5. литературные источники.

Рекомендации, разработанные в рамках данной работы, будут представлены руководителю турфирмы «Дискавери».

1. Теоретические основы управления персоналом и организации контроля за деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма.

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом на­прямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу­живание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в произ­водственном процессе. Служащие организаций (гос­тиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые че­рез их посредничество становятся частью продукта.

Туристский продукт:

1.                 Материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т. д.)

2.                 Нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.) [13]

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме долж­ны быть направлены на управление персоналом (человеческими ре­сурсами).

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, раз­виваются способности, люди получают удовлетворение от выполнен­ной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в ос­нове которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [3] Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.     

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В раз­резе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отра­жает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воз­действие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его ра­ботников, направленного на достижение целей предприятия.

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал орга­низации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, верти­кальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специа­листов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию най­ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального раз­вития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: так­тической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирова­на на разработку перспективной кадровой политики.  Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генераль­ное направление кадровой работы, совокупность принципов, мето­дов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле — это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации. [4].

Кадровое планирование — это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного раз­вития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы уп­равления туризмом перед туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия — персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоя­тельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы разви­тия кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению  инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен­тры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посред­ством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потен­циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы ком­пании, основные из них таковы:

1.                 формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

2.                 развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продви­жения по службе);

3.                 совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель мо­ет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроиз­водства поручается секретарю или бухгалтерии, Если компания ра­стет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер­соналу. [8]

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные мо­менты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

1.                 возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать кон­куренции;  

2.                 усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

3.                 возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кад­рами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

4.                 появилось новое понятие — коммерциализация работы с персона­лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успеш­но работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд­жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компа­нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты рабо­ты ухудшаются, а у компании возникают дополнительные рас­ходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный мо­мент рыночная цена того или иного специалиста и как стиму­лировать заинтересованность персонала в повышении эффек­тивности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являют­ся поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и созда­ние условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо опре­делиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный про­цесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис­ленности и структуре в будущий период с учетом развития производ­ства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действую­щей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штат­ного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбы­ту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколь­ку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирова­ние приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече­нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя­тия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы про­даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо­дов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки по­требности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность — это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи­нается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис­ленность работников.

1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения,
формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направ­лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлече­ние новых специалистов.

2) выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь­ные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квали­фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка­ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу­живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

3)сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про­исходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь­зовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо­ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч­ке, по горизонтали — должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри­вает данная должность относительно данной функции. [9]

3. Определение количественной потребности в персонале. После вы­явления всех необходимых функций важно понять, сколько че­ловек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отрас­лей, особенно в промышленности, существуют нормы выработ­ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации — это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необхо­димо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и за­траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10]

Таблица 1.2

Форма затрат рабочего времени

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь­ные — в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от спе­цифики должности.

Страницы: 1, 2, 3, 4