Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях
Зная нормативы выполнения различных работ и
соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходимо для достижения целей
организации.
Однако определение потребности в основных работниках с
помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспечивается
условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность
работников по указанному методу рассчитывается с некоторой
погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент
выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет
равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного
периода и экстраполируется в плановый период.
Данная технология кадрового планирования достаточно
трудоемкая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нормативов.
Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы
только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство
туристских компаний придерживаются принципа «закрытой кадровой
политики» — привлечения дополнительного персонала на сезон, а не увеличение
штата постоянных работников. Поэтому в управленческой теории и практике
при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.
Посредством эконометрического метода потребность
в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного
спроса на какой-то
год в будущем.
Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции
предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины
совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
Привлекательность метода — в его простоте. Основной
недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и
внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного
планирования в организациях со стабильной организационной структурой,
действующих в стабильной внешней среде, что очень большая
редкость в отечественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод
скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении факторов,
определяющих численность сотрудников, рост производительности
труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств
размещения и т. д. [15]
Метод экспертных оценок основывается на
мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале.
Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого
могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи
(многократная экспертная оценка). Суть последнего метода
состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в
персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются
критическому анализу. Обобщенный результат
второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. Преимущество метода экспертных
оценок — участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток — трудоемкость процесса сбора и обработки
заключений экспертов, а также субъективность последних. [1]
После определения потребности в персонале наступает
очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса
заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся
вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных
работников для
последующей их оценки и приема на работу.
В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом
принципов:
a.
ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;
b.
поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной
должности
кандидатов;
c.
обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым
содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.
В процедуре подбора персонала используются внешний и
внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои
сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации
представляют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3).
Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы
Рынки
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Внутренний
|
Появляется возможность продвижения;
незначительные расходы при наборе;
знание производства;
знание сотрудников и их
возможностей;
соблюдение производственного
уровня вознаграждений;
быстрое замещение
должности;
свободные места для молодежи
|
Уменьшается
возможность выбора;
высокие расходы на повышение квалификации; замещение мест и
повышение в должности только ради мира и спокойствия
|
Внешний
|
Большая возможность выбора; новые импульсы
для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче
завоевывает признание; удовлетворяется потребность в кадрах
|
Большие расходы при
наборе;
способствует текучести
кадров;
отрицательное воздействие
на климат в коллективе;
нет знания производства;
тратится время на
испытательный срок;
замещение должности
требует больших затрат
времени
|
В целом система работы с персоналом предполагает два
основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и
развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего
или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней
и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке,
рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели
подбора новых кадров.
1. Формулирование требований к работнику. Исходя
из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются
требования к кандидатам по следующим параметрам:
1.
знания;
2.
умения и навыки;
3.
деловые и личностные качества.
2. Выбор методов сбора информации. На этом
этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут
использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно,
чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.
Средства отбора и оценки претендентов на вакантные
должности чаще
всего делятся на личные и технические.
В
группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет
проведение интервью-собеседования. В группе технических
средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка
персонала происходит в специально
организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них
индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения
уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
В связи с тем, что выбор метода оценки — это в
значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые
применяются в большинстве случаев и
обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные
методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий
для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление,
предварительное телефонное собеседование,
анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести
тестирование способностей, психологическое
тестирование, тестирование знаний и
навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает
для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.
[11]
3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение
информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы
Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой
информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация
знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих
факторов:
характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату
требований;
особенностей поведения потенциальных кандидатов;
финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических
возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.
4. Сбор и анализ информации о претендентах. По
поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть
определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.
Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает
за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию
фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на
работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.
Анализ резюме. Первое
знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия
решения о приглашении соискателя на
собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата
(опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли
данный человек выполнять работу на
уровне, необходимом компании.
Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть
этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или
опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и
оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к
кандидату, блок тестов.
Групповая работа. Этот этап
позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая
работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек)
индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем
обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве
экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители
потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав
экспертной группы — 3-5 человек.
Оцениваемые качества: коммуникабельность,
стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление
потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение
убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат,
способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.
Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть
какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок.
Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он
показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и
обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу,
обоснованность потраченных на отбор сил и средств.
Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении
трудового
договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по
согласованию с профсоюзом — до шести.
Процедуру оценки результатов прохождения испытательного
срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если
последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.
Заключение трудового соглашения — договора (контракта)
венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что
«сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не
тот, кто просто
оказывает вам услуги». [8]
После зачисления на должность начинается задействование
сотрудника, то есть направление его на вакантное место в
соответствии с потребностями организации и интересами его самого.
Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность,
которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель
ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в
коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого
новичков знакомят с производственными циклами и разными
подразделениями, рассказывают об истории создания компании,
предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего
распорядка. [11]
Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то
есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде.
Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и
социально-психологическую.
Профессиональная адаптация заключается в
активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых
навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов
принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная
адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и
характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например,
направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего
оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении,
второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу
сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам,
осмысления их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда,
режиму работы и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и
в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных
реакций, характеристики
самих этих условий.
Социально-психологическая адаптация к
коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для
руководителей. Прежде всего, может иметь
место несоответствие их и новых
подчиненных по уровню.
По истечении определенного времени необходим анализ
соответствия работника занимаемой должности — аттестация.
Непосредственными объектами аттестации становятся:
·
результаты работы сотрудника;
·
отношение к выполнению своих обязанностей;
·
творческий потенциал.
Оценка персонала — установление
соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности
или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным
целям:
§
административной — повышение по службе, понижение,
перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка
работника проводится для принятия административных решений;
§
информационной — в результате этой оценки появляется возможность
информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В
итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой, деятельности;
§
мотивационной — результат оценки представляет собой
важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.
[6]
На практике существуют два основных подхода к
аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за
деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение,
продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования
работы и самореализации сотрудника. [7]
Аттестация
должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]
1.Подготовительный этап:
- Составление списков аттестуемых
- Определение правил и критериев
- Утверждение графика проверки
- Формирование аттестационной комиссии
- Подготовка документов
2. Этап проведения аттестации
- Изучение документов
- Заслушивание аттестуемых
- Обсуждение
- Принятие решения
3. Итоговый этап
- Осуществление должностных перемещений
- Поощрение или наказание
Формальным результатом оценки является либо присвоение
квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим
своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его
сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]
Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому
его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме
следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием текучесть
кадров, а второй — развитие персонала, или управление карьерой.
Под деловой карьерой понимается продвижение
работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена
занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении
жизни в целом.
Карьера может быть вертикальной, то есть подъем
на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности,
которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда),
и горизонтальной, что предполагает либо перемещение
в другую функциональную область деятельности, либо выполнение
определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального
закрепления в организационной структуре туристской организации, либо
расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве
случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального
с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой [13].
Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью
уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а
также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и
между подразделениями получило название ротации кадров.
Управление деловой карьерой — это
комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей
и склонностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий
всего предприятия [2].
Основой
карьеры часто становится карьерограмма — документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и
вертикальному перемещению
работника, а с другой — обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень
образования, квалификации, профессионального мастерства).
Основные
этапы деловой карьеры работника можно представить
в виде табл. 1.4 [4].
Таблица
1.4 Этапы
деловой карьеры
Название этапа
|
Период
|
Содержание
|
Подготовительный
|
18-22 года
|
Получение профессионального образования
|
Адаптивный
|
23-30 лет
|
Овладение профессией, поиск места
в коллективе, начало
карьеры руководителя
|
Стабилизационный
|
30-40 лет
|
Обретение профессионализма, окончательное
разделение на руководителей и исполнителей
|
Консолида-ционный
|
40-50 лет
|
Совершенствование
профессионализма, освоение новых сфер деятельности
|
Зрелый
|
50-60 лет
|
Передача знаний и опыта
молодежи
|
Предпенсионный
|
> 60
|
Подготовка к уходу на пенсию
|
Страницы: 1, 2, 3, 4
|