скачать рефераты

МЕНЮ


Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходи­мо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе­чивается условие непрерывности процесса производства, поэтому об­щая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь­зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе­чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем­кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор­мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за­крытой кадровой политики» — привлечения дополнительного персо­нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто­му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред­полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово­купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования  в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте­чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот­ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отче­ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне­го метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт­ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос­ти в персонале. Преимущество метода экспертных оценок — участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Не­достаток — трудоемкость процесса сбора и обработки заключений эк­спертов, а также субъективность последних. [1]

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при­влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин­ципов:

a.                  ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

b.                 поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно­сти кандидатов;

c.                 обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер­жанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен­ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни­ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля­ют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3).


Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

Рынки

Преимущества

Недостатки

Внутренний

Появляется возможность продвижения;

незначительные расходы при наборе;

знание производства;

знание сотрудников и их

возможностей;

соблюдение производственного

уровня вознаграждений;

быстрое замещение должности;

свободные места для молодежи

Уменьшается возможность выбора;

высокие расходы на повышение квалификации; замещение мест и повыше­ние в должности только ради мира и спокойствия

Внешний

Большая возможность выбора; новые импульсы для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; удовлетворяется потребность в кадрах

Большие расходы при

наборе;

способствует текучести

кадров;

отрицательное воздействие

на климат в коллективе;

нет знания производства;

тратится время на

испытательный срок;

замещение должности

требует больших затрат

времени


В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо­нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре­деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1.                 знания;

2.                 умения и навыки;

3.                 деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо­ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож­ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на­зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы­полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос­ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин­стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан­дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель­ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от­зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо­собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа­ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор­мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа­ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна­комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо­соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо­ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото­рой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи­зации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так­же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по­средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа­цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо­вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че­ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру­менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан­дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают­ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида­тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре­зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко­манде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди­дата. Он показывает не только профессиональную пригодность канди­дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо­вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф­союзом — до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения — договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про­сто оказывает вам услуги». [8]

После зачисления на должность начинается задействование сотруд­ника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с по­требностями организации и интересами его самого. Там непосредствен­ный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна­комят с производственными циклами и разными подразделениями, рас­сказывают об истории создания компании, предоставляют видеомате­риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11]

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре­де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио­логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при­нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио­нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна­ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо­ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак­теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо­жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности — аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

·                   результаты работы сотрудника;

·                   отношение к выполнению своих обязанностей;

·                   творческий потенциал.

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

§                   административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ­ника проводится для принятия административных решений;

§                   информационной — в результате этой оценки появляется воз­можность информировать сотрудников об относительном уров­не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо­ны своей трудовой, деятельности;

§                   мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра­ботников, их можно поощрить. [6]

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со­ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра­ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен­ствования работы и самореализации сотрудника. [7]  

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре­дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]

1.Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых 

- Определение правил и критериев

-  Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

-  Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение ква­лификации, либо признание работника соответствующим или несоот­ветствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]

Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра­жается понятием текучесть кадров, а второй — развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро­вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори­зонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональ­ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой  [13].

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень­шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно­сти, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятель­ности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьеройэто комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга­низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склон­ностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия [2].

Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя­зательства администрации по горизонтальному и вертикальному пе­ремещению работника, а с другой — обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалифи­кации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить

в виде табл. 1.4 [4].

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры


Название этапа

Период

Содержание

Подготови­тельный

18-22 года

Получение профессионального образования

Адаптивный

23-30 лет

Овладение профессией, поиск места

в коллективе, начало карьеры руководителя

Стабилиза­ционный

30-40 лет

Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей

Консолида-ционный

40-50 лет

Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности

Зрелый

50-60 лет

Передача знаний и опыта молодежи

Предпенсионный

 > 60

Подготовка к уходу на пенсию

Страницы: 1, 2, 3, 4


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.