Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра­ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб­ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемеще­ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ­ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы­вающие движение персонала:

·                    факторы, возникающие на самом предприятии (производствен­ные), — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально­го роста и т. п.;

·                    личностные факторы — возраст работников, уровень их образо­вания, опыт работы и т. п.;

·                    факторы, внешние по отношению к предприятию,  экономи­ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно­вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне­ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готов­ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов­ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы­звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления пер­соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предпри­ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур­фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру­ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале­ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто­ятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты яв­ляются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен­том корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу­чают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для ин­формирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они но­сят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты кон­кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специаль­ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин­говыми центрами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча­стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто­роны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподава­телю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

♦  на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мо­бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре­зультатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком­муникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци­ала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели ком­пании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

 ♦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на­пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут­ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи­ческий климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12].

♦     Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви­тие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рам­ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са­мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

♦     Командная работа. Основной целью этой группы является необ­ходимость научить людей координировать свои действия с дея­тельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци­онных навыков.

♦     Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга­низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти­вации подчиненных, делегирования полномочий, обучают техно­логиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

♦     Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с вне­шними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой ин­формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию на­выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про­ведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

♦     Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин­гов является создание в туристской организации доброжела­тельного климата для клиента. Это могут быть следующие тре­нинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу­жащим и клиентом.

 Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен­ных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про­филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо­го материала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду­альными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин­формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич­ностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются пси­хологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад­ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой
лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное  развитие персонала.

  Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер­жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1.                 с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

2.                 изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ­ходимостью в инновациях;

3.                 изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред­приятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионально­го обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу­жат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному реше­нию стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для ра­ботника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под­разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис­тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менедже­ров остаются следующие кадровые проблемы:

1.                 мотивационная и социально-психологическая диагностика работ­ников;

2.                 анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3.                 управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4.                 оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5.                 маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкива­ясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демон­стрирует уровень эффективности работы фирмы. [8]

1.3 Определение контроля. Виды контроля.

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс це­ленаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют пору­чения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помо­щи контроля, который представляет собой процесс установления от­клонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйствен­ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, по­этому контроль можно определить как процесс, при помощи которо­го организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль — одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функ­ции управления (организации, регулирования, координации, плани­рования, учета, анализа), а с другой — это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще­ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошиб­ки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем конт­роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до­стижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаи­модействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие  существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хо­зяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Контроль имеет свои  объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внут­ри организаций контролю подвергаются происходящие в них процес­сы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению за­конности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их ис­полнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на­зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на­рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва­рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ­лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении дого­воров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение на­рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй­ственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Ма­териальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги — «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для уче­та, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она использует­ся для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внут­ренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по­сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля яв­ляются установление правильности, законности и экономической це­лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. [14]

1.4 Учет и контроль результатов труда работников

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы ру­ководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль резуль­татов труда работников производится по двум основным направле­ниям.

1. Учет затрат на персонал.

2. Анализ показателей, характеризующих использование кадрово­го потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам.

1. Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

2. Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

3. Оплата еды, питья и др.

4. Стоимость жилья работника.

5. Затраты на социальное обеспечение.

6. Стоимость профессионального обучения.

7. Затраты на улучшение условий труда.

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания и др. Для учета затрат на персонал можно произвести анализ динамики

следующих показателей (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу

С использование кадрового потенциала производится путем анализа следующего ряда показателей (табл. 1.6)

Таблица 1.6 Показатели, характеризующие использование кадрового потенциала

Страницы: 1, 2, 3, 4