Организация стратегического контроля

Важное место в работе контроллера занимает координация (или координирование) работы предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих общую задачу.

Механизм контроллинга основан на четырех основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения.

Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений - необходимое условие успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивления тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента.
Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.

При осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность появления новых, неожиданных рынков продукта. Классический пример - изобретение компьютеров, которые, по мнению изобретателей, должны были найти широкое применение в области фундаментальных исследований.

Важное свойство инноваций - смена предшествующей системы технологии и переход на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

Инновации не обязательно должны быть связаны с самыми передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как инновация может рассматриваться применение уже известных технологий, но в новых областях, дающих значительный экономичческий эффект ( например, открытие новых рынков). С другой стороны, инновационность предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид бизнеса.

Принцип движения торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности.

Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему вычвлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от зарплаты, времени на изменение плана и внедрения новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски и их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "окружающей средой" сотрудников, из которых постоянно поступупает множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна, и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.

Принцип стратегического сознания.

Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивае будущее фирмы.
Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующее стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

Принцип документирования.

Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде писменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Писменная форма принуждает информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание.
Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются решения с учтом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюденем других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.

Сотрудники фирмы, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно точно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются, объединенные подразделения контроллинга и внутреннего аудита, такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимодополняет друг друга и обеспечивает отличные результаты. Поэхтому во многих фирмах особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решить главный бухгалтер нередко приводит к негативным последствиям. Если на предприятиях с простой организационной структурой управления служба учета в состоянии выполнять наряду с информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т. е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований в рамках предприятия.

Функции внутренних аудиторов включают в себя:

- контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений;

- подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур;

- анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации;

- оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной системой.

Таким образом. в рамках внутреннего аудита осуществляется не только детальный контроль за сохранностью активов, нои за качеством менеджмента.
При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы.

Большое значение для расширения рамок аудита и его качества имеет создание эффективно функционирующей системы внутреннего контроля.

Характеристика элементов внутреннего аудита

Элемент Внутренний аудит

Определение Форма контроля за осуществлением и

адекватностью политики в области менеджмента

Цель Экспертная оценка реализации экономической политики предприятия, включая учетную, оценка функционированния внутрихозяйственного контроля
(в том числе и качества контрольных функций менеджмента)

Задачи Оценка качества экономической информации, формируемой на предприятии. Экспертная оценка экономической политики предприятия с помощью проведения внутренних финансовых ревизий и аналитического тестирования. Обеспечение пользователей информацией о реальном финансовом положении предприятия, достоверности учета, отчетности и качества внутрихозяйственного контроля.

Содержание Бухгалтер - аудитор дает заключение о достоверности финансовой отчетности и другой экономической информации, используемой менеджерами в управлении

Цель контрольной Определение адекватности финансовой функции политики установленным ранее параметрам. Оценка состоятельности менеджмента (оценка несостоятельности менеджмента - банкротство предприятия).

Направление Эксперт-аналитик выполняет процедуры реализации экспертно- аудиторской диагностики, контрольной аналтическое тестирование, подтвержда- функции ющее реальность финансового состоянияпредприятия и качества принятия управленческих решений менеджером.

На основе характеристики основных элементов внутреннего аудита, приведенных выше можно сделать следующие выводы:

- внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента на предприятии, осуществляет по существу внутрихозяйственный контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производства и продаж;

- необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низкого уровня управления.

Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию системы внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.

В любой организации, независимо от типа, размера и формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективном управлении организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.

Контроллинг - новое дело не только для российских фирм, но и для многих компаний на Западе. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях порой непредсказуемых экономических трансформаций в
России) у нас все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико - методических методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой подход объективно необходим для
России.

Для успешного антикризисного управления анализа рынка недостаточно.
Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечиватьсвоевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией.
Контроль должен осуществляться по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учит проведенных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до заместителя директора или президента компании.

Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Контролллинг - система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацелена на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, направленная на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга необходима постоянная оперативная информация.

В России пока лишь формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Тем не менее его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.
Система контроля может быть построена по следующей схеме:

Отдел первичного учета призван:

- осуществлять первичный учет в течение установленного времени;

- помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь матрицу лимитов, контролировать ее соблюдение и в случае их нарушения немедленно информировать своего руководителя;

- подчиняться непосредственно высшему руководству.

Отдел внутреннего аудита обязан:

- хорошо знать систему заключения сделок, их технологию, порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требования законодательства;

- четко представлять схему взаимодействия отделов и подразделений фирмы, их обязанности;

- регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев фирмы.

Контрольные действия должны осуществлять также сотрудники планово- экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учетом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Следовательно, контроллинг подразумевает не только построение системы контроля, но и анализа всей системы управления, учета, контроля и самого производства.

На предприятиях в странах с рыночной экономикой для ориентирования процесса управления на результат и ликвидность используются планово- контрольные расчеты или процедуры контроллинга. Возникновение контроллинга как обособленной функции управления произошло в системе государственного управления. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Традиционно решением аналогичных задач на российских предприятиях занимались экономисты. Многие методы и инструменты ими практически успешно использовались. Экономисты были частью единой системы планирования народного хозяйства в условиях командно-административной системы, поэтому решали задачи всей системы. В управленческой деятельности отсутствовали первичные фазы планирования, стратегическое планирование и контроль. В системе планирования предприятия отсутствовали этапы по разработке планов, что теперь приводит к потере предприятиями ориентации. Для создания стратегического управления необходимо ввести расчеты ориентированные на результат и ликвидность, контроль за стратегическим развитием. Следует определить место расположения нового вида деятельности и изменить существующие организационно-управленческие отношения.

Поскольку ориентированные на результат задачи контроллинга рассматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля, а контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений, то задачи контроллинга обособляются от задач предприятия в других сферах.

Основным объектом деятельности контроллеров становится процесс управления предприятием и координация целей, основным приемом работы – формирование картины будущего состояния предприятия после выполнения поставленной задачи. Поэтому каждую управленческую задачу контроллинг сопровождает обособленно, рассматривается уникальная система контроллинга, которая оптимально соответствует поставленной задаче и существующей системе управления. Система контроллинга формирует четко поставленные задачи на период осуществления задач, может быть расформирована или реорганизована после их выполнения.

Каждый период на предприятии существует своя стратегическая задача, выполнение которой от момента замысла до получения результата должен обеспечивать контроллинг стратегического управления. Являясь частями общей системы стратегическое управление тесно связано с оперативным, также и контроллинг должен быть единой системой. При этом разделение контроллинга, сопровождающего стратегическое управление и оперативное может происходить как по границам служб, так и по формам реализации, но общей должна оставаться информационная база, приемы и методы реализации управленческих решений.

Например, при переходе предприятия к новой системе управления существует стратегическая задача – изменение системы управления. При этом созданная система управления, ее новые участки должны интегрироваться в существующую систему управления, а отжившие процедуры управления, мешающие вовлечению новых, удалены.

Процесс реструктуризации, таким образом, будет заключаться в последовательности выполнения следующих действий: анализ существующих реакций системы управления с целью выявления несоответствующих поставленным задачам, создание новых информационных потоков, приемов и методов обоснования принимаемых решений, апробирование новых управленческих решений, удаление старых и интеграция новых процессов управления в существующую систему.

Следует отметить, что предприятия имеют некоторые механизмы управления, которые могут быть использованы в новых условиях при формировании механизма контроллинга, но необходимо убрать старую информацию, устаревшие связи и создать новые. Создается служба контроллинга, которая берет на себя некоторые существующие приемы и методы управления, создает новое информационное поле, способствует выработке новых управленческих решений.

Контроллинг может быть организован как общая система и пронизывать всю систему управления предприятием, служа задаче реструктуризации предприятия как главной цели в определенный период, или как точечный контроллинг, планируя и контролируя только изменение механизмов управления, позволяющих четко определить текущую деятельность от процесса изменения системы управления, определить и контролировать параметры изменения.

Исходя из принятого варианта реструктуризации определяется последовательность процесса по формированию механизма контроллинга.

Содержание реструктуризации заключается в понимании сущности изменения, то есть в знании: какая информация, способы ее обработки являются излишними, а какие должны быть созданы. Анализ управленческих решений показывает ошибочность определенных решений, базировавшихся на недостоверных или нереальных данных. Результативность решений указывает на критерий выбора нужной или ненужной информации. Часть информации и механизмы действий в рамках внутризаводского планирования, оперативного учета на приватизированных предприятиях является действенно, но части нет или она не учитывается при разработке решений.

В процессе реструктуризации главной задачей предприятия становится создание системы управления, которая могла бы адекватно реагировать на изменения. Процесс реструктуризации является периодом, когда главной задачей, стоящей перед предприятием, является не получение прибыли или создание нового продукта, а проведение комплекса мероприятий по изменению системы управления. Остальные задачи должны быть подчинены главной.

Проект реструктуризации разбивается на подцели, этапы, каждый из которых заканчивается значимым событием. Например, для создания системы стратегического управления необходимо наладить процедуру контроля за финансовым состоянием предприятия и формированием цен. После апробирования расчетов следует трансформировать их в текущий режим управления, связать со стандартами управления и процессом планирования на предприятии.

В проведении работ по реструктуризации четко видны две тенденции в движении:

Первая в период формирования новых органов управления, соответствующих рыночной системе хозяйствования – централизация функций управления, переход на показанный метод учета и политика учета покрытия убытков;

Вторая после формирования данных органов – децентрализация функций управления, возврат к попроцессному учету, наращивание прибыли.

В первом периоде действия, предпринимаемые менеджерами, скорее характерны для сокращающегося или даже ликвидирующегося предприятия, а во втором – для расширяющегося или вновь создающегося.

Однако на период реформирования системы управления, концентрации принятия решений в органах управления собственника требуется система учета, которая позволит сконцентрировать принятие управленческих решений в целом по предприятию, не разбивая его по элементам технологического процесса.

Принятая органом управления собственностью система управления предприятием закрепляется в нормативных документах, фиксирующих статус органов управления: в приказах, распоряжениях, должностных инструкциях, доверенностях. Реструктуризация – длительный процесс, требующий последовательной и скоординированной работы всех служб, скорость выполнения работ существенным образом зависит от величины предприятия.

Учитывая складывающиеся мировые тенденции на ускорение процессов изменений, возможно предположить, что изменения стратегий развития предприятий, развивающиеся под давлением внешних и внутренних обстоятельств, также ускоряется. Поэтому работы по изменению системы управления предприятия станут достаточно постоянной сферой деятельности менеджеров, поэтому становится важным изучать динамические процессы управления.

Заключение

Экономическая реформа, проводимая в последние годы в России, существенным образом изменила не только облик всего хозяйства страны, но и лицо каждого хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников осознать ответственность за принимаемые решения.

Изучение проблем трансформации систем управления предприятием помогает обобщить опыт, сформировать рекомендации, которые будут способствовать адаптации российских предприятий к новой обстановке, развитию производства, сохранению рабочих мест и промышленного потенциала страны. Как показывает анализ, неудачи в реализации проектов происходят из- за неправильного планирования процесса деятельности и потери финансового контроля за изменениями.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

Могут возникнуть вопросы: “созрели “ ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На российском рынке уже имеются специальные статистические системы, ориентированные, в частности, на решение круга задач, связанных с анализам временных рядов и прогнозированием. Отечественный продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.
Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.
| |

Этап 2: сравните

результаты со Этап 3:

стандартами действия

Да

Нет

Этап 1: определе- ние стан-

Да дартов

Нет

Приложение 6. Модель процесса контроля.

Выбрать подходящую

линию поведения

Ничего не предпринимать

Установить отклонение

Пересмотреть стандарты

Приложение 5. Третий этап процесса контроля.

Сравните достигнутые

результаты со стандартами

Установите масштаб отклонений

Используйте принцип исключения

Измерте результаты

Эффективно информируйте о стандартах и резуль- татах

Приложение 4. Второй этап процесса контроля.

Установите стандарты

Выработайте показатели

результативности

Приложение 3. Первый этап процесса контроля.

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутрен- него использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение цели.

Приложение 2. Все системы с обратной связью.

Предвари - Текущий Заключи -

тельный контроль тельный

контроль контроль

Время

Приложение 1. Время осуществления основных видов контроля.

Экономист Генеральный
Юрист директор

Зам.дирек- Главный Отдел
Секретарь- тора по про- инженер кадров машинистка изводству

Прои- Авто- Глав-
Отдел Инже-

ПТО водствен транс- ный снабже- нер по ные портный энерге- ния ТБ участки участок тик

Приложение 7. Структура ЗАО “Спецстроитель”.

Библиографический список

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
- М.: “Дело”, 1992.

Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н.
Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.

Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

Стратеги- ческое управление

Например
Снабжение портфельные Оперативное и сбыт, матрицы, управление производ- функционально- ство стоимостной анализ

Например
Например иммитационное расчеты моделирование отдальных программы продуктов, Система стоимостной контроллинга анализ предприятия

Например
Например учетная контроль по политика местам затрат отделтных

проектов проектов

Ревизия Финансо- вый учет

Приложение 8. Разграничение задач контроллинга.

-----------------------
Планирование цели и стратегические планы

Ничего не предпринимайте

Достигнуты ли цели ?

Оцените точ- ность и значи- мость информации

Установи- те масш- таб допус- тимых отк- лонений

Установите причи- ну отклоне- ния

Реалис-тичны ли стандар- ты?

Сообщите получен - ные дан- ные сот- рудникам

Сравните результаты со стандар - тами

Пересмот рите стан дарты

Устрани - те отклоне- ния

Определение показателей результативности

Страницы: 1, 2, 3, 4