Основи організаційної діяльності у виробничій сфері

Існує три важливі напрямки застосування досліджень у будь-якому підприємстві:

Визначення цілей. Дослідження ринку часто використовуються для орієнтування, 3 їх допомогою можна оцінити обсяг ринку і на цій основі встановити завдання щодо розширення підприємства, визначити потенційних покупців і сформувати план продажу.

Вирішення проблем. Дослідження ринку можна використовувати як метод аналізу, щоб показати, чому компанія не має прибутків, чому вона втрачає свою частку ринку і що можна зробити, щоб виправити таке становище.

Сприяння розвиткові підприємства. Дослідження ринку показують, чому споживачі вибирають той чи інший продукт і як здійснюється вибір. Тому їх можна використовувати для визначення стратегії збільшення продажу, досягнення вигіднішого рівня цін, подолання конкуренції.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Таблица 1. Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених:

При виході підприємства на ринок, необхідно вибрати одну з стратегій щоб підприємство мало змогу закріпитмсь наданому ринку. Основними стратегіями якими буде керуватись підприємство «ШклоПак» буде: якість виконання роботи, впровадження нового товару на ринок.

5.2 Фінансово – економічні результати, ефективність діяльності підприємства.

1. Показник продуктивності:

Продуктивність = Кількість виготовленого товару / Кількість використаних ресурсів.

Продуктивність = 48 500+1657+1379+213,20 / 48 500 = 1,07

2. Показник ефективності:

Ефективність = Ринкова вартість товару / Затрати на виробництво

Ефективність = 100 000 / 51 540 = 1,9

5.2.1 Показники рентабельності:

Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів та ефективності діяльності підприємства.

I. Рентабельність ресурсів(активів) підприємства за прибутком від звичайної діяльності – це прибуток від звичайної діяльності, що припадає на одиницю коштів, інвестованих в активи підприємства:

де Пзвд – прибуток від звичайної діяльності підприємства,грн.;

А – середня сума активів підприємства (сировина, матеріали, паливо, електроенергія), грн.

Рзвд = 12 795 288/12 804 000 = 1,0

II. Рентабельність ресурсів за чистим прибутком визначає, який чистий прибуток припадає на одиницю коштів інвестованих в активи підприємства:

де ЧП – чистий прибуток, грн.,

А – середня сума активів підприємства (сировина, матеріали, паливо, електроенергія, вартість будівлі, транспорт, офісні меблі), грн.

ЧП = 26 400 000 – 26 400 000 * 0,3 = 18 480 000

Ра = 18 480 000 / 16 931 748 = 1,09

III. Рентабельність власного капіталу – визначає, який чистий прибуток припадає на одиницю власного капіталу підприємства:

де ВК – середня сума власного капіталу підприємства чи прирівняного до нього, грн.,

Рвк = 18 480 000 / 15 000 000 = 1,23

IV. Рентабельність виробничих фондів – це чистий прибуток, що припадає на одиницю вартості виробничих фондів:

Вв.ф. – середня вартість виробничих фондів підприємства, гр.од.;

Виробничі фонди складаються з основних і оборотних. Основні фонди - це засоби праці, які мають вартість і функціонують у виробництві тривалий час у своїй незмінній споживній формі, а їхня вартість переноситься конкретною працею на вартість продукції, що виробляється, частинами в міру спрацювання. Три групи основних фондів:

Перша - будівлі, споруди, їхні структурні компоненти й передавальні пристрої;

Друга - автомобільний транспорт, меблі, побутові електронні, оптичні, електромеханічні прилади та інструменти, включаючи ЕОМ, інші машини для автоматичного оброблення інформації, телефони, інше офісне обладнання;

Третя - основні фонди, не включені до першої та другої груп.

Рвф = 18 480 000 / 9 257413 = 1,99

V. Рентабельність реалізації продукції – визначає, який прибуток припадає на грошову одиницю виручки від реалізації продукції:

Де Пр – прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг, гр.од.;

ЧВ – чиста виручка.

Рпр = 26 400 000 / 18 480 000 = 1,43

5.2.2    Показники фінансової стійкості

Фінансова стійкість підприємства визначається його спроможністю фінансувати формування своїх запасів і витрат за рахунок стабільних джерел коштів. Розглянемо основні показники фінансової стійкості.

Обсяг власних обігових коштів характеризує оборотні активи підприємства, що фінансуються за рахунок власного капіталу і довготермінових зобов’язань. Наявність власних обігових коштів означає не лише спроможність підприємства фінансувати свою поточну діяльність, а й можливість розширювати виробництво продукції. Власні обігові кошти підприємства визначають за формулою:

ВОК = (ВК + ДЗ ) –Вн.а,

де ВК – власний і прирівняний до нього капітал підприємства на початок (кінець) періоду, гр.од.;

ДЗ – довготермінові зобов’язання підприємства на початок (кінець) періоду, гр.од.;

Вн.а- вартість необоротних активів на початок (кінець) періоду, гр.од.

ВОК = (15 000 000 + 4 792 288 ) – 7 920 000 = 11 872 288

5.2.3    Показники ліквідності

Ліквідність характеризує спроможність майна підприємства швидко перетворитись на грошові кошти для негайного погашення його поточної заборгованості. Залежно від ступеня ліквідності, тобто швидкості перетворення на грошові кошти, розрізняють певні показники ліквідності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає частину поточної заборгованості, яку підприємство може погасити найближчим часом. Розраховують цей коефіцієнт за формулою:

де ГКЕ – грошові кошти та їх еквіваленти на початок (кінець) періоду, гр.од.;

ПЗ – поточна заборгованість на кінець періоду, гр.од.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно перебувати в межах 0,2…..0,35. Якщо ж Кабс.лікв. ≤ 0,2, то це означає, що підприємству не вистачає грошових коштів на покриття невідкладних зобов’язань.

Кабс.лікв = 1 190 000 / 1 345 247 = 0,8

Висновок:

Отже, як видно з розрахунків, підприємство «ШклоПак», буде перспективним, впровадження нового товару дозволить закріпитись на ринку та підвищити свою конкурентоспроможність.

Розділ VI. Формування місії та стратегії організації в ринковому середовищі

6.1 Стратегія підприємства

Однієї і тієї ж цілі можна досягнути різними методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб. Намагаючись надати відповідь на ці питання, кожне підприємство повинне розробити декілька варіантів стратегії. Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання.

Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Значення стратегічного планування визначається тим, що воно займає центральне місце у системі стратегічного керування.Досвід західних та східних фірм демонструє, що більшість фірм використовує стратегічне планування для того, щоб змінити себе, покинути безнадійний внутрішній стан.

Стратегія характеризується комплексністю підходу до діяльності підприємства та, на відміну від бізнес-плану, не має чітких часових меж.

Усі стратегії можна класифікувати за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та підтримуючі (допоміжні — за напрямком діяльності, виду ресурсів).Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності: стратегія основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів та обслуговуванням покупців — стратегія розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності — ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним принципом (товарні, управління доходами, витратами, прибутком, стимулювання персоналу та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові — до 1 року, середньострокові — на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку — прискореного росту, обмеженого росту, зберігання стану, або скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення розвитку — за рахунок концентрованого підходу, диверсифікації або інтеграції діяльності.

6. За стадіями життєвого циклу — стратегія на стадії народження підприємства, його дитинства, юності, ранньої зрілості, повної зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії становить складний творчій процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців.

Важливо відзначити, що одні автори називають стратегією діяльності підприємства, інші — стратегією розвитку підприємства. Діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння, тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності — тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.Таким чином, більш широке поняття має "Стратегія діяльності підприємства".

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії підприємства.

2. Оцінка поточної обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.3. Визначення цілей та ключових проблем підприємства для досягнення необхідної цілі.4. Розробка альтернативних варіантів розвитку підприємства.5. Оцінка та вибір стратегії розвитку підприємства.6. Складання програми дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової діяльності.7. Моніторинг реалізації стратегії та, при необхідності, її коректування.Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.Стратегія підприємства знаходиться в залежності від стадій його життєвого циклу, стану і перспектив ринку, ринкових позицій підприємства, перспективних можливостей.В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство, його керівництво може обрати в якості базової стратегії:- стратегію виживання (захисту);- стратегію стабілізації (наступаючо-захисна);- стратегію росту (наступаюча), котра вважається найбільш ефективною.

Процес виробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Звичайно, він закінчується установленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст та закріплення позицій фірми.Сформульована стратегія повинна бути використаною для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії у пошуку складається в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.Необхідність у наданій стратегії відкидається, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.В ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому змушені користуватися дуже узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.Процес реалізації стратегії може бути поділено на два великих етапи:1. процес стратегічного планування — виробіток набору статей, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;2. процес стратегічного керування — реалізація визначеної стратегії у часі, переформулювання стратегії на підставі нових обставин.Для оцінки перспективних можливостей підприємства в сучасній економічній літературі використовується поняття "стратегічний потенціал" та "конкурентний статус підприємства".Стратегічний потенціал характеризується трьома моментами:по-перше — наявністю та станом реальних ресурсів підприємства, його матеріальні, трудові, інформаційні, фінансові ресурси;по-друге — ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям і задачам підприємства;по-третє — здатність ресурсного потенціалу забезпечити стійкість до впливу зовнішнього середовища та його гнучкість щодо внутрішньофірмових змін; іншими словами — здатність адаптуватися.

6.2 Цілі та місії підприємства

Ціль становить кількісні та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне. Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від зовнішніх та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками.

1. за змістом та спрямованістю цілей (економічні, соціальні, власні);2. за функціональною сферою реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні, організаційні);3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);5. за відношенням до головної цілі (кінцеві та проміжні);6. за характером оцінки (кількісні та якісні);7. за ступенем впливу зовнішніх факторів (цілі, пов'язані із зовнішніми факторами, та цілі, не пов'язані із зовнішніми факторами, а пов'язані з використанням внутрішніх резервів);8. за складом та характером інтересів (цілі підприємства, суспільства).

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. подано два варіанти системної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів.

І. Організація — «економічна одиниця» (М. Фрідман)

ІІ. Організація — «соціальна одиниця» (К. Дейвіс)

Рис. Концепції системної моделі цілей організації

Рис. «Дерево цілей» організації

Рис. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Рис. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов

Різновиди цілей підприємства.

Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційнотехнологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12