Основные аспекты японского опыта менеджмента и возможности его применения в деятельности российских предприятий торговли и питания

Практика управления персоналом тесно связывается со стратегией бизнеса. Успех в глобальной конкуренции обеспечивается, прежде всего квалифицированными человеческими ресурсами. Основными приоритетами соииоров являются профессиональный рост людей, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчинёнными, создание благоприятных условии труда и сохранение окружающей среды. Поощрение и уважение оказывают открытым коммуникациям, транспарентности, искреннему человеческому участию, соблюдению командного духа, справедливому распределению прибыли среди сотрудников в любом деле и посвящению досуга участию в социально- полезной деятельности и образованию. Рекомендуемыми приёмами HRM являются система пожизненного найма, система требования предельного фиксированного возраста работающего, схема роста заработной платы в зависимости от стажа работы и возраста (от этого же во многом зависит карьерный рост); исполнение служебных обязанностей базируется на принципе коллективизма; распространена практика кругового визирования документов и аналогичного согласования решений. Систематическое непрерывное обучение, подготовка и переподготовка присутствуют в жизни сотрудников организаций с первого до последнего дня занятости.

Эффективность деятельности коллектива зависит, в первую очередь, от того, как поставлена работа с персоналом в организации, какого отношения к человеку в ней. Система работы с персоналом – это есть не что иное, как совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению деятельности в труде определенного качества.

В компании «Пилигрим» такая система предполагает не только формальную работу с персоналом, коим является отбор, подбор, контроль, но, прежде всего, совокупность социально-психологических факторов. А, именно, определение стиля управления, взаимоотношения между сотрудниками, учет индивидуальных особенностей каждого и, конечно же, забота о человеке.

Большая роль в компании при работе с персоналом отводится соответствию квалификации сотрудников, пониманию ими миссии с занимаемой должностью. Именно этот критерий является основополагающим в определении эффективности системы управления в данной организации.

В фирме «Пилигрим» имеет место быть некая четкая совокупность действий системы работы с персоналом:

1.                Первоочередное определение потребности в высококвалифицированных работниках в соответствии с миссией фирмы.

2.                Планирование работы с персоналом.

3.                Отбор, подбор, привлечение и высвобождение персонала.

4.                Расстановка и распределение персонала, его использование и задействование в определенных структурных подразделениях.

5.                Исследование и оценка персонала.

6.                Траектория карьерного роста.

7.                Развитие персонала (повышение квалификации, переподготовка, тренинги, обучение).

Потенциал работников является наиболее ярким критерием развития всей структуры компании. Как известно, в настоящее время во многих крупных компаниях достаточно остро проблема нехватки специалистов, людей, способных к высокоспециализированному труду. В компании «Пилигрим» эта проблема давно ликвидирована путем сформирование коллектива специалистов высшего уровня. Можно сказать, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования – отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных специалистов данного профиля. Помимо этого большое внимание уделяется созданию трудовой атмосферы, социальному стимулированию, возможности участия в управлении, развитию инициативы и уровню ответственности. На основе этого компанией «Пилигрим» и определяется общий цикл управления персоналом.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна только благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации и многих других систем. Исходя из этого, следует отметить, что особое значение и роль в японской модели управления играет система пожизненного найма. В России же не применяется понятие пожизненный найм, однако, для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течении всей трудовой деятельности.

Для бизнеса практики японских предприятий характерна система ротации, как внутри фирмы, так и обмен кадрами между компаниями, группами, либо даже объединениями. Работники же российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. В то время как система ротации не только позволяет избежать однообразной работы в течение длительного периода времени, но и способствует профессиональному росту, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Помимо всего прочего в японской системе управления не последняя роль отводится системе подготовки на рабочем месте. В японских компаниях за редким исключением не требуют от образовательных учреждений узкой подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.

На российских же предприятиях за исключением лишь немногих, система внутрифирменного обучения отсутствует, зато уделяется большое внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и, особенно, наличию у них значительного опыта работы в других организациях. Прекрасно известно, что потенциал работников является наиболее ярким критерием развития всей структуры компании. Как известно, в настоящее время во многих крупных компаниях в виду отсутствия системы внутрифирменного обучения достаточно остро стоит проблема нехватки специалистов определенного профиля, квалификации, людей, способных к высокоспециализированному труду. Что касается компании «Пилигрим», то можно сказать, что эта проблема уже давно ликвидирована путем сформирования коллектива специалистов высшего уровня. Следует отметить, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования- отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством компании проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных специалистов данного профиля. Помимо этого, большое значение придается созданию трудовой атмосферы, социальному стимулированию, возможности участия в управлении, развитию инициативы на сколько это возможно в данных условиях и уровню ответственности сотрудников. На основе этого компания «Пилигрим» и определяется общий цикл управления персоналом.

Рассматривая японскую модель управления в целом, я не могу не уделить не уделить внимания такому важному аспекту как современная японская система оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях, прежде всего, заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование. В то время как для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководством компании «Пилигрим» было принято решение использовать следующие схемы мотивации персонала:

1. Премиальные вознаграждения.

2. Ценные подарки.

3. Увеличение заработной платы.

4. Бонусная программа.

5. Объявление благодарности.

6. Вручение различных грамот и дипломов и т. д.

Все это способствовало значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечивает рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании «Пилигрим» построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют,70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.

Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное значение при планировании имеют разработка структуры и обеспечение новых инвестиционных проектов.

В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают три раздела.

1. Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;

инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет):

внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные плацы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В то время как, согласно российской практике менеджмента, планирование является одной из основных функций управления, и, соответственно, в каждой организации ей уделяется особое внимание и отводится основополагающая роль. Процесс планирования – это принятие конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Эффективность планирования зависит от того, насколько соблюдаются основные принципы. Весь процесс планирования в организации делится на две стадии:

1.                Разработка стратегии фирмы (перспективное и стратегическое планирование)

2.                Определение тактики (разработка тактических и оперативных планов)

В компании «Пилигрим» разработаны четкие оперативные и стратегические планы, в соответствии с которыми осуществляется вся деятельность организации. Выполнение этих планов является залогом успешного будущего организации. Для достижения заявленных стратегических целей программа продвижения проводится в двух направлениях:

1.     Формирование позитивного образа продукта (имиджевая реклама)

2.     Стимулирование потребителей к покупке (торговая реклама и промо-акции)

Планируется реклама на центральных каналах ТВ. В настоящее время по опыту проведения у компании «Пилигрим» есть несколько схем, которые она предлагает своему торговому персоналу для повышения их заинтересованности в продажах своей продукции:

1.     Акции по стимулированию персонала, дистрибьюторов (субдистрибьюторов)

Премиальные вознаграждения или ценные подарки сотрудникам.

2.     Акции по стимулированию конечных потребителей.

Промо-акции, мероприятия по увеличению представленности и «вхождению» в розничные сети.

3.                Программа мотивации для клиентов.

Бонусная продукция, розыгрыши и лотереи, ценные призы и подарки.

Компания «Пилигрим» имеет в перспективе далекоидущие планы развития и расширения сферы своей деятельности. У руководства исследуемой фирмы сложились весьма четкие и конкретные представления о роли организации в будущем, а также на ее месте на рынке России и стран ближнего зарубежья. Компания «Пилигрим» работает в соответствии с четко установленными стратегическими планами, решает поставленные задачи, что несомненно, является огромным шагом на пути к успеху. В настоящее время ведется масштабная работа по выполнению стратегии, выработанной фирмой. Компания «Пилигрим» сделала большие успехи в сфере решения поставленных задач. Таким образом, за последнее время наметилась стойкая тенденция увеличения оборота, удалось достаточно приблизится к решению задачи формирования дистрибъюции (фирма работает уже во многих городах и продолжает активно двигаться в этом направлении). Также в перспективе завоевание ведущих позиций по всей России и активное развитие внешнеэкономической деятельности. На сегодняшний день уже построены крепкие партнерские отношения с Арменией, ведутся переговоры с Азербайджаном и Прибалтикой.

Говоря о функциях управления, было бы, наверное, неверно оставить без внимания еще одну весьма существенную и важную составляющую всей системы управления - контроль. В японских фирмах выше обозначенной функции менеджмента наряду с управлением непосредственно в цехе, на производственном участке придается первостепенное значение. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадки, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему Это способствует прежде всего значительной экономии издержек производства и поддерживает бесперебойность рабочего процесса. Поистине хороший руководитель прекрасно знает, что без надежной организации контроля не может функционировать ни одна фирма. Оценкой деятельности любой организации и ее персонала за период времени служат результаты контроля. Именно контроль позволяет создавать предпосылки для более активной работы персонала.

В компании «Пилигрим» контроль осуществляется в строгом соответствии с основными его принципами. В частности данная функция управления охватывает все сфер деятельности организации. Руководством компании «Пилигрим» было приложено максимум усилий по заинтересованности работников в труде, создание и прекрасное осуществление в жизнь программы мотивации персонала способствовало преобладанию в данной организации структуры самоконтроля, заключающегося в непосредственном слежении за своей деятельностью и внесение соответствующих коррективов в нее самим исполнителем. Но даже в подобных сложившихся условиях невозможно отсутствие внешнего контроля полностью, осуществляемого над деятельностью всего персонала руководством.

На мой взгляд, огромное значение в сравнительной аналогии моделей управления столь разных стран стоит уделить одному из важнейших признаков и особенностей обеих систем- процесс принятия решений. В японских компаниях принятие решений осуществляется по линии «снизу вверх», которая основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В то время как российской системе управления присущ процесс принятия решений «сверху вниз». Здесь власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что проведя подробный сопоставительный анализ методов управления, активно использующихся японскими руководителями и основных принципов российского менеджмента применительно к конкретной организации ООО «Пилигрим». Я пришла к выводу о том, что рассматриваемые модели управления весьма различаются между собой многими принципами, методами, взглядами и подходами к разрешению тех или иных управленческих ситуаций, но в то же время они схожи во многом между собой. На мой взгляд, в основе сравнения вышеуказанных моделей должна быть, прежде всего ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм, с моей точки зрения, можно рассматривать как превалирующую характеристику российского опыта менеджмента. Именно с индивидуализмом традиционно связывают краткосрочный найм, оплату по персональным результатом труда, технократическое управление, управление «сверху вниз», индивидуальную ответственность. Для «восточных» моделей основным фактором является прежде всего коллективизма, с которым можно связать такие элементы управления, как пожизненный найм, оплату по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективную ответственность.

В настоящее время в мировой практике наметилась тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на Востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации(чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально- предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «Западной» и «Восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации.

3 Мои предложения по совершенствованию деятельности российских организаций в результате внедрения элементов японской системы управления

3.1 Наличие благоприятной среды для внедрения японских методов управления

На мой взгляд, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным. К полые внимательного изучения традиции японского менеджмента склоняют и неоспоримые экономические успехи Японии в XX веке, достигнутые вопреки крайней ограниченности природных ресурсов, перенаселенности и сокрушительному поражению империи Восходящего солнца во Второй мировой воине.

На протяжении десятилетии японский опыт управления активно изучают во многих странах мира. Пристальный интерес к методам управления своих тихоокеанских соседей и опасных конкурентов проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих градационных для западной цивилизации принципов управлении, связанных с нерациональным использованием человеческих ресурсов. Японская же система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. На мой взгляд, России следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяемые современными организациями Японии, чтобы подходящие стратегии и тактики заимствовать напрямую, а не внедрять по прошествии времени через "Третьи руки» (опыта деятельности западных компании).

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями отечественным социорам целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:

1.                Россия возникла и находится в географической области взаимодействия восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей мироустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации. воспринять наиболее рациональные черты как западной. так и восточной культур управления.

2.                В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3.                Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компании за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.

Японский стиль управления в XX веке является следствием синтеза прагматичного и рационального подхода к управлению с культурно-историческим прошлым Японии. Принятая же японскими менеджерами сегодня методология еще более рациональна и. следовательно, японская система управления, на мой взгляд, вполне может использоваться и в других странах в частности в России.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты туда. Я полностью разделяю мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в российские организации. Однако следует отметить, что японские системы нам воспринять проще. Чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

3.2 Конкретные предложения по рассматриваемой теме

Так внедрение каких же элементов японской системы управления в российские предприятия могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Отвечая на данный весьма сложный и требующий к себе необычайно серьезного подхода вопрос, мне бы хотелось сделать следующие предложения:

По-моему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями, группы либо даже объединениями. Таким образом, проявляется ешё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров среди которых 88 трудились президентами фирм.

Целесообразно использовать в деятельности российских компании также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На мой взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Руководству российских предприятии необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве российских предприятии оплата груда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаше всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаше всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

На мой взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной опенки и бестарифные системы оплаты труда.

Обобщая вышесказанное и размышляя оптимистично, можно оценить среду, в которой функционируют и при разумном менеджменте всех уровней должны будут в обозримом времени жить и трудиться российские предприятия, как адекватную для восприятия и использования большинства японских методов менеджмента.

3.3 Эффективность предложенных методов усовершенствования рабочего процесса организации в соответствии с исследуемой темой

Оценивая эффективность вышеуказанных предложений, следует определить и связать между собой три основных характеристики деятельности предприятия:

1.     Затраты на осуществление и внедрение предложенных мер по повышению эффективности функционирования организации.

2.     Время, затраченное на реализацию задуманных предложений.

И само собой разумеющееся

3. Результат

Все предложенные мной методы по повышению эффективности деятельности фирмы я оцениваю как весьма эффективные, ввиду того, что затраты на проведение необходимых мероприятий по осуществлению в жизнь вышеуказанных предложений, оправдываются и окупаются результатами, полученными от внедренных нововведений путем значительного повышения уровня работы персонала. К тому же время, затраченное на реализацию задуманных предложений, на мой взгляд, весьма приемлемо и оптимально.

Заключение

Изучив большое количество литературы по японскому менеджменту, посвященной анализу причин так называемого японского «экономического чуда» я могу обозначить среди всех называемых исследователями причин феномена ускоренного экономического развития Страны благоухающей вишни в прошлом и в начале нынешнего веков следующие: значительная роль государства (особенно в послевоенном развитии Японии); эффективное использование зарубежной (в первую очередь американской) экономической помощи, полученной прежде всего за счет умелого использования политической конъюнктуры; целенаправленное воспитание и рациональное использование высококачественной рабочей силы; щедрое приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. При этом все авторы сходятся в признании высокоэффективного японского управления истокам японского «Экономического чуда». Подтверждения чего я попыталась в полной мере отразить в своем курсовом проекте путем подробного изучения и рассмотрения основных принципов и концепций, характерных для японского менеджмента.

Модернизацию Японии за последние века можно рассматривать как итог целенаправленного движения всей нация во главе с национальным менеджментом к достойному месту в мире. Энергия, мудрость и ум вложенные в достижение этой пели, произвели на спет современный японский социум. В новом тысячелетии менеджмент Страны благоухающей вишни намерен растить и поощрять таланты, поддерживать социальную справедливость и прозрачность, стимулировать устойчивый рост экономики и культуры, содействовать развитию мировой экономики в целом.

На мой взгляд, в своей работе я смогла в полной мере раскрыть выбранную для рассмотрения тему, обозначив основные пути исследования навыков и опыта японского стиля управления, выделив его ключевые концепции и определив систему основных принципов. Результатом написания курсового проекта по исследуемой теме явилось развитие не только теоретических, но и практических навыков, соответственно, приобретение и совершенствование своих аналитических способностей будущего руководителя. Сама по себе тема оказалась очень не простой, требующей всестороннего рассмотрения, многочисленного сопоставления различных аспектов, принципов и фактов и, конечно же, соответствующего оценивания.

Все вышеперечисленное, безусловно, способствовало значительному расширению и синтезу полученных знаний по дисциплине «Основы менеджмента».

Список использованной литературы

1.                 Аоки М. Фирма в японской экономике: Информация, стимулирование и заключение сделок в японской экономике. – СПб.: Лениздат. 1995

2.                 Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004

3.                 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000

4.                 Матрусова Т.Н. Япония: Материальное стимулирование в фирмах. – М.: Наука. 1992

5.                 Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). – М.: Экономика, 1984

6.                 Симхович В. Истоки современной японской системы правления/ /Проблемы теории и практики управления, 2002. № 6. – С. 114-120

Страницы: 1, 2, 3