Основные типы организационных структур управления и их особенности

Основные типы организационных структур управления и их особенности

Министерство образования и науки РФ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

Специальность:  ________________________

Выполнил студент:  _____________________

Проживающий по адресу: ______________

_________________________

_________________________

_________________________

Подпись студента:  ________________

Курск, 2008 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организации

1.2. Управление персоналом как часть организации

1.3. Организационные отношения в структуре управления

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Понятие организационной структуры и ее типы

2.2. Бюрократические структуры управления

2.2.1.Линейная организационная структура управления

2.2.2.Функциональная организационная структура управ­ления

2.2.3.Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления

2.2.4.Дивизиональная организационная структура управления

2.3. Адаптивные структуры управления

2.3.1. Проектная организационная структура управления

2.3.2. Бригадная организационная структура управления

2.3.3. Матричная организационная структура управления

Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

3.1. Анализ оргструктур

3.2. Проектирование оргструктур

3.3. Оценка эффективности оргструктур

ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике  уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

Согласно поставленной цели задачами работы будут:

·                   осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;

·                   проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;

·                   раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.

Соответственно цели и задачам основная часть курсовой работы состоит из трех глав. Общая структура работы выглядит следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная часть, заключение и список использованной при написании работы литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1.          Понятие и сущность организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятель­ность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менед­жмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреж­дение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотноше­ний, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1)  наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), ко­торую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация - это группа людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Кроме этого, организация — это система, представляющая собой некую целост­ность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все хозяйствующие организации являются открытыми система­ми. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получе­ние из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.п. Ресурсы с помощью соответствующих техно­логий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, пере­даваемые во внешнюю среду.

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.

Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реаги­ровать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать.

Все организации отличаются друг от друга масштабами, органи­зационно-правовыми формами, методами управления, технологиями и т.д..

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк­тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного раз­вития.

Организацию характеризуют следующие элементы:

1. Уровни организации:

·        мировая система;

·        народное хозяйство;

·        отрасли народного хозяйства;

·        объединения предприятий;

·        предприятия;

·        подразделения (цех, участок, отдел, служба и т.п.);

·        рабочее место.

2. Основные категории организации:

·        типы организации;

·        формы организации;

·        методы организации;   

·        принципы организации.

Объектами организации производства на предприятии являются снабжение, производство, сбыт и т.д.

Субъекты организации - персонал предприятия, осуще­ствляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

1.2. Управление персоналом как часть организации

Управление людьми имеет важное значение для всех организа­ций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш­ленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет­ся одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио­нально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлен­ность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудо­выми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кад­ровиков. Важно, особенно в настоящее время, чтобы все руководите­ли знали и понимали способы и методы управления людьми.

При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важность совершенствования организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру­да — расширение объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых рабочим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.

Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением ра­ботнику возможности расширения количества трудовых навыков, оп­ределенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив ра­ботнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуваже­нию обычно положительно реагируют на обогащение содержания тру­да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за­метных успехов. При должной проработке программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлет­воренности работников, повышению качества труда, снижению числа прогулов и текучести кадров.

1.3. Организационные отношения в структуре управления

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли­вают формальные взаимоотношения людей в организации. При помо­щи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы­полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это­го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе­вых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также иг­рают существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функ­цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систе­матической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это структура предприятия, которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от­ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать об особен­ностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты.

Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж­ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Согласно такому определению, полномочия являются ограничен­ным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри орга­низации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен­ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходи­мо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направле­нии более высоких уровней управления организации. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру­ководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно за­прещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде­лении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руко­водство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото­рые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирова­ние является одной из наиболее непонятых и зачастую неправильно применяемых концепций управления.

Большая часть полномочий руководителя определяется традици­ями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко­тором организация функционирует. Люди подчиняются приказани­ям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга­низации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линей­ные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен­ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя­ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис. 1 иллюстрируются линейные и штабные обя­занности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях.

Рис.1 Цепь команд

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска­лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по­казана на рис. 1.

Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно­сти личного аппарата входит исполнение того, что требует руководи­тель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномо­чий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля, например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные пол­номочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей ком­петенции. Согласно принципу единоначалия, работник должен полу­чать полномочия только от одного начальника и отвечать только пе­ред этим человеком.

Организация работ — это функ­ция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обя­занностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звень­ев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, вы­бранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутрен­ним и внешним факторам. По мнению ученых менеджмента, наи­лучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Страницы: 1, 2, 3