Основы менеджмента организации

Бизнес-план предприятия: назначение, структура, содержание Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.

Целью бизнес - плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес -план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;

выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

выбор стратегии и тактики конкуренции;

оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно - правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес - плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес - плане. Разработчиками бизнес - плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы.

При разработки бизнес - плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

заказчика (клиента) бизнес - плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займ, выпуска облигаций и т.п.;

муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес - плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

потребителя, использующего продукцию или услуги.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.

Понятие миссии и целей организации. Классификация целей. Иерархия целей организации.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный", а на благо общества.

Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1) Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2) Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

М - осн. общ. цель, четко выраж. прич. сущ-я орг., смысл.Д. б. офиц. сформулир.1) Задача орг., что производить? 2) Для кого? 3) Как? (культура, тип раб) Детализир статус орг, обеспеч направл и ориентиры для опред целей и стратегий на разл. орг. ур-нях.

Цели орг.

Цели-это эталоны, критерии, идеал. предвосхищ. рез-тов дея-ти.

Понятие стратегии организации. Типы стратегий. Этапы реализации стратегии.

Стратегич. планир-е - предст. собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр. планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр. реш-й. Его задача обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.

Точнее, он видит 4 осн. вида упр. деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:

распределение ресурсов, адаптация к внеш. среде, внутр. координация и орг. стр. предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг. рес-сов, таких как фонды, дефицитн. упр. таланты, технолог. опыт. Адаптация к внеш. среде - компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр. усл-ям. Внутр. координация - коорд-ция стр. деят-ти для отображения сильных и слаб. сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр. операций. Осознание орг. стратегий - учиться на прошл. стр. реш-ях, на старом опыте. Стратегия - дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.

Виды стратегий:

1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить издержки и максимизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: - увеличение масштабов пр-ва, - упрощение дизайна, - сокращение аппарата управления и т.д. Рентабельность достигается благодаря V продаж. 2) Дифференциация (стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании товару каких-либо отличительных св-в и кач-в, которые позволяют выделить данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены. 3) Фокусирование (концентрация) суть данной стратегии заключается в выборе определенных сегментов и наиболее полное удовлетворение потребностей на этой нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую эффективность функционирования орг-ции на протяжение длительного времени. Всегда существует возможность сбоя, т.к не возможно предвидеть все не благоприятные факторы.

Процесс стратегического управления, его структура и содержание основных этапов Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность менеджера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем.5 задач стратегического менеджмента:

1) Опр-е сферы сферы предпринимательской деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести орг-цию.2) Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в целевые показатели действительности.3) Разработка стратегий достижения намеченных показателей.4) Эффективная реализация и выполнение выбранной стратегии.5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий. новых идей, возможностей. Содержание процесса стратег. менеджмента: 1) Миссии, цели, задачи. 2) Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды). 3) выработка стратегий. Стратегия - это определенная программа действий, необходимая для успешного функционирования гос-ва. Она м. б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных подсистем фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий. 5) Стратегический контроль.

Основные методы стратегического анализа и их характеристика. Особенности матричных методов анализа Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр. воздействия можно рассматривать опред. ф-ции, составляющие из операций. Осн. ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе "больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн. подхода к анализу сложн. систем в виде четырехшаговой послед-ти действий:

Шаг 1. Структуризация системы - анализируемая система делится на сост. части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч. отн-й. Напр., добыча, доставка и хранение сырья, технолог. составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, послепродаж. обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов.

Шаг 2. Систематизация элементов - выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат. роль, или послед-ть потребления разл. ресурсов.

Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы - системированные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант. сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов - в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.

Микро - и макроокружение предприятия: основные составляющие. Цели и инструменты анализа внешней среды.

Характеристики организаций делят на 2 группы: в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации. ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:

1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.). 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, государство законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: взаимозависимость, сложность, динамичность (быстротечность), неопределенность.

Осуществляя контроль за состоянием и развитием экономики, государство использует следующие методы:

Фискальные - управление экономикой посредством налогов и правительственных вмешательств, Монетарные - государство с помощью ЦБ контролирует предложение денег, прямое вмешательство - правительство посредством законодательства может контролировать бизнес, принимая те или иные хозяйственные решения. .

Внутренняя среда организации и ее составляющие. Анализ внутренней среды ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:

1) ресурс

2) миссии и цели

3) организационная структура

4) технология

5) персонал

6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:

информационные

интеллектуальные

материальные

производственные

технологические

финансовые

людские

энергетические.

Внутренние переменные (внутр. среда) - ситуационные факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет "вертикальную", а часть "горизонт." направленность (векторы "воздействующих" усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.

Всякий раз цели подразделений д. б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача - это работа или ее часть, кот.д. б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология - любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания персонала.

Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот.д.олжны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. Переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.

Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.

Организация как система и как объект управления. Основные законы теории организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии:

1) Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.

2) Оценка имеющихся трудовых ресурсов.3) Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.4) Определение специализированных видов деятельности.5) Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами:

специализация

пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой)

прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации)

бесперебойность (ритмичность).

Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем управлять, нужно изучить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ - объект, система, функция, объединение людей, процесс. Организация - деятельность людей, которая сознательно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации:

наличие минимум 2 человек

наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели. Классификация организаций:

1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)

2) По формам собственности (частные, гос)

3) По размеру (малые, крупные)

4) По срокам деятельности (временные, постоянные)

5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)

6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).

Общие характеристики организаций. Типология организаций Характеристики организаций делят на 2 группы: •в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации.

ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:

1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды:

взаимозависимость

сложность

динамичность (быстротечность)

неопределенность.

ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:

1) ресурс 2) миссии и цели 3) организационная структура 4) технология 5) персонал 6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:

информационные

интеллектуальные

материальные

производственные

технологические

финансовые

людские

энергетические.

Классификация организаций:

1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)

2) По формам собственности (частные, гос)

3) По размеру (малые, крупные)

4) По срокам деятельности (временные, постоянные)

5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)

6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).

Основные подходы к проектированию организаций. Специализация и кооперация. Централизация и децентрализация. Департаментализация Орг-ции, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие орг-ции, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализ орг-циях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деят-ти.

Ha практике, однако, не встречается полностью централиз или децентрализ орг-ций. Любая орг-ция м б так названа лишь в сравнении с другими орг-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Говорят о степени централиз или децентрализ.

Центр.: большая часть полном. по прин. важнейш. реш. - у высш. рук-ва. Эфф. исп. персонала, выс. степень координац. и контроля за специализир. подразд, меньше опасн. что они будут развив. в ущерб орг. Отделы м. б. централиз. в раз. степени.

Децентр: прин. важ. реш. распред. по нижестоящ. ур-ням упр. Упр. сред. звена им. большие полном. в конкретн. обл. дея-ти - реш. прин. рук., кот. лучше знает проблему. Улучш. взаимод. и обмена инф. м/д рук. разн. ур., повыш. эфф-ти прин. реш, усил. мотивации рук. и их подготовки. Надо когда вокруг орг. динамич. рынки, конкур.; сама - диверсиф. продукц., быстро мен. технологии, увелич. масштабы Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10