Основы стратегического планирования

Среди наиболее эффективных стратегий на стадии зарождения можно отметить следующие:

•    стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

•    наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

•    оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

•    стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) — это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

•    стратегия "снятия сливок" (установление на новинку в начале высоких иен, а потом их снижение по мере насыщения рынка). Это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

•    стратегия низких иен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

•    стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

•    стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

•    стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

3.2 Стратегии на стадии зрелости отрасли

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии;

•    обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

•    развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

•    поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

•    оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т.д.);

3)низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

4)расширения рынка для получения более высокой прибыли;

5)стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

6)совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).

3.3 Стратегии на этапе спада отрасли

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность; в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

•    поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

•    дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

•    "сбора урожая" (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

•    выхода на международные рынки;

•    сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

•    внедрения технологических и организационных инноваций, Чтобы поднять эффективность производства;

•    выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

4. Портфельные стратегии

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задачи стратегического выбора усложняются. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, а другие – слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же, наоборот, могут давать больше прибыли, чем это требуется для их перспективного развития. Подобные проблемы решают с помощью портфельных матриц, которые определяют стратегическую роль каждого товара и портфельную стратегию их развития. Портфельная стратегия (иногда ее называют корпоративной стратегией) – это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфелем в теории финансов называют набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту. По аналогии также называется совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которые данные субъект контролирует или которыми полностью владеет. СХЕ – это специализированная структура, которая может быть предприятием, цехом и другим подразделением. Если СХЕ самостоятельно реализует свою продукцию, то она фактически имеет статус центра прибыли. Если самостоятельно не реализует продукцию, то речь идет о центре издержек производства. Признаками СХЕ являются:

·                   наличие самостоятельного направления деятельности, специфических целей и возможности реализации долгосрочных стратегий на основе долгосрочной производственно-сбытовой программы. Это главный признак;

·                   специализация на выпуске определенной продукции, автономность в отношении модификации;

·                   возможность самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего стратегического плана независимых управленческих решений в области производства, сбыта и материально-технического обеспечения, выбора поставщиков;

·                   обладание собственным рыночным сегментом, кругом потребителей и конкурентов;

·                   измерение и оценка результатов в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат).

СХЕ действуют на территории стратегических хозяйственных зон (СХЗ), то есть стратегических сфер бизнеса, выделение которых дает возможность повысить эффективность производства и прибыль. Портфельные стратегии часто называют инвестиционными, так как определяют те СХЕ, в которые следует направлять инвестиции и как распределять ресурсы. Последовательность выработки портфельных стратегий заключается в следующем:

1) все виды деятельности (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса;

2) определяется относительная конкурентоспособность данных бизнес-единиц, показатели их деятельности (темпы роста продаж, доля рынка, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла и др.), а также перспективы развития соответствующих рынков;

3) разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы;

4) руководством производится оценка всех бизнес-стратегий и разрабатывается общая (портфельная) стратегия.

Достоинствами портфельного анализа является:

·                   возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия;

·                   относительная простота представления результатов;

·                   акцент на качественные стороны анализа.

К недостаткам портфельного анализа относятся:

·                   в портфельной матрице различные виды деятельности оцениваются только по двум критериям, остальные факторы остаются без внимания;

·                   необходимость проведения большой работы по сегментированию рынков;

·                   используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее.

4.1 Матрица Бостонской консультативной группы

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица "Бостон Консалтинг Групп" или матрица БКГ. Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

1)                объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

2) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (ОДР), которая определяет горизонтальное положение круга в матрице. ОДР определяется делением доли рынка бизнес-единицы на долю рынка крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка делится на "высокую" и "низкую", причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству;

3) темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют условной линией на уровне 10%. на "высокие" (более 10 % в год) и "низкие" (менее 10 %).

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

во-первых, чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

•    во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

•    в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается при достижении в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара па рынке. . Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

·                   "звезды";

·                   "дойные коровы";

·                   "трудные дети" (другие названия "дикие кошки", "знаки вопроса");

·                   "собаки".

Эта классификация представлена на рисунке.

Рис. 10. Схема матрицы Бостонской консультативной группы БКГ

1) Первая группа СХЕ – "звезды", когда имеются и высокая доля рынка, и быстрый рост. Звезды занимают лидирующее положение на рынке. Они дают значительную прибыль, но одновременно требуют больших объемов различных ресурсов для продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, "звезды" следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. По мере замедления развития "звезда" чаще всего превращается в "дойную корову"

2) Вторая группа СХЕ – "дойные коровы" сохраняют ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который поддерживается без излишних издержек производства. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки "звездам" и "трудным детям";

3) Третья группа СХЕ – "трудные дети" имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и для дальнейшего увеличения этой доли. Приходится постоянно решать вопросы: оставить такой товар или отказаться.

4) Четвертая группа СХЕ – "собаки" (дословно "усталые старые собаки") имеют на рынке малую роль при сокращающемся или медленном росте. "Собаки" - могут быть даже прибыльными и оставаться в портфеле, пока приносят доход. Но в целом они не способны генерировать финансы, связывают активы и поэтому в дальнейшем подлежат ликвидации.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

1) рост и увеличение доли рынка — превращение "трудных детей" в "звезды" при значительных вложениях за счет "дойных коров";

2) сохранение доли рынка — стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

3) "сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "трудных детей" и "собак";

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для "собак" и "трудных детей", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Например, условный сбалансированный портфель может включать 2-3 "коровы", 1-2 "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее, небольшое число "собак". Несбалансированный портфель в данном случае имел бы 1 "корову", много "собак", несколько "трудных детей" при отсутствии "звезд".

Таблица 14 Общая характеристика позиций СХЕ в матрице БКГ

Достоинства матрицы БКГ:

·                   оценивает состояние портфеля и положение фирмы через финансовые потоки;

·                   облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

·                   облегчает принятие инвестиционных решений (у кого изъять ресурсы и кому отдать и др.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22