Основы стратегического планирования

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете, должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма [2].

Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Рано или поздно большинству менеджеров приходится становиться стратегами.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли.

Дальнейшее изменение современной экономики в России означает изменение соответствующих пропорций:

·                   общеэкономических;

·                   межотраслевых;

·                   внутриотраслевых;

·                   внутрипроизводственных.

К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством средств производства и производством потребления, между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т.д. Внутриотраслевые пропорции — это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением, между прядильным и ткацким производствами.

Внутриотраслевые и внутрипроизводственные пропорции весьма многочисленны. В развивающейся российской экономике такие пропорции подвижны, их устойчивость относительна. Совокупность пропорций образует структуру экономики.

Отличительными чертами современной структуры экономики России являются высокая доля промышленности в общественном производстве, превалирование добывающих отраслей в объеме экспорта, низкий удельный вес производств высокой технологии, наличие существенных межотраслевых, внутриотраслевых и территориальных диспропорций.

В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры — оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности. Приближение к структуре экономики развитых стран неизбежно будет длительным и многоэтапным. Основные структурные изменения в российской экономике в основном затронут внутриотраслевые пропорции и в меньшей степени коснутся межотраслевых — это также необходимо учитывать при формировании стратегических целевых ориентиров. Например, как указывает Э.А. Уткин, возможны следующие наиболее существенные сдвиги внутри отдельных отраслей экономики и отраслевых комплексов [4]:

• в топливно-энергетическом комплексе произойдет стабилизация добычи нефти при углублении ее переработки и комплексном использовании. Увеличится добыча газа и его доля в общем объеме топлива. Возрастет открытая добыча угля в восточных районах при одновременном сокращении шахтной добычи в результате закрытия нерентабельных предприятий. Увеличится комбинированная выработка электроэнергии и тепла, использование нетрадиционных источников энергии в труднодоступных местах;

•    в черной металлургии будет происходить замена мартеновского способа конвертерным и электросталеплавильным, увеличатся объемы непрерывной разливки стали, внепечной обработки, проката, совмещенного с разливкой, расширится сортамент и повысится качество труб;

•    в цветной металлургии основное внимание будет уделяться укреплению рудной базы и концентрации производства на основе применения энерго- и ресурсосберегающих технологий и оборудования;

•    в строительной индустрии увеличится производство конструкций для малоэтажного строительства, мелкоштучных изделий из местного сырья, эффективных стеновых материалов, монолит;

•    в химической промышленности возрастет выпуск конструкционных пластмасс и изделий из них, полиэфирных волокон, основы магнитных лент, сырья для изготовления бутылок и пленки;

•    в деревообрабатывающей промышленности опережающими темпами будет увеличиваться производство древесно-стружечных и древесноволокнистых плит с защитной обработкой;

•    в машиностроении и металлообработке расширится производство современного технологического оборудования, автоматизированных и высокоточных станков, инструмента, автомобилей и автобусов, вагонов для поездов и метро, строительно-дорожных машин для малоэтажного строительства, оборудования для торговли и легкой промышленности, агропромышленного комплекса, медицинских учреждений;

•    в аграрном секторе ускоренное развитие получат торгово-закупочные и торговые предприятия, индустрия сортировки, переработки, упаковки и хранения сельскохозяйственной продукции, селекционная работа;

•    на транспорте, в средствах связи и информатике главное внимание будет уделено развитию и улучшению освоения дорожной сети, реконструкции электросвязи на обнове цифровых систем, развитию спутниковой связи и вещания, расширению новых видов услуг, микроэлектронике, внедрению в различных сферах народного хозяйства современных информационных технологий.

Следует помнить, что указанные структурные изменения должны формироваться под влиянием многих факторов, прежде всего, в результате государственной политики.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли. В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Должно произойти сокращение доли первичных секторов материального производства, повыситься роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры — оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности.

Лекция 2. Миссия и стратегические цели предприятия

1. Значение миссии предприятия и ее структура

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также "философии существования" в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии – стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся..." Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин – стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

·                   внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

·                   рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

·                   внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов ("зеленые", общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются "силовые" действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы "связи с общественностью" — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль – это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании так: "Мы предоставляем людям дешевый транспорт". При этом он всегда подчеркивал, что прибыль не пройдет мимо того, кто это сделает.

Шестой элемент миссии - социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами. К сферам социальной ответственности относятся:

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление развивается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленными группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граждан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценатство в области культуры и искусства.

2.Социальная защищенность работников предприятия.

3.Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя цивилизованную (жесткую, но не жестокую) борьбу с конкурентами за рынки сбыта, контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования.

2. Формулировка миссии

Миссия может быть сформулирована как в одной фразе в пределах абзаца, так и в более объемной форме. Может существовать сокращенный и полный вариант миссии для различных целей. Например, более краткий представительский вариант для включения в годовой отчет перед акционерами или более полный вариант для внутрифирменного использования.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем ее членам. Миссия не должна утомить потребителя при изучении. Вместе с тем она дать ему максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации.

Вот как выглядят миссии нескольких известных западных и российских предприятий и компаний.

Миссия корпорации Johnson & Johnson:

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль.

Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и безопасным.

Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными.

Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения.

Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.

Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.

Миссия компании "Хьюлетт-Паккард":

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома "Русьимпорт":

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

3. Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22