Основы стратегического планирования

Если предприятие действующее, то приводится:

·                   анализ соответствия производственных мощностей объемам производственной программы;

·                   обоснование потребности в дополнительных мощностях, способ их создания (строительство, аренда, покупка);

·                   оценка обеспеченности создаваемых мощностей инженерными коммуникациями;

·                   перечень и обоснование необходимого оборудования и технологий;

·                   обоснование выбора поставщиков оборудования;

·                   экологическая оценка проекта.

В случае нового строительства обычно разрабатывается отдельная проектно-сметная документация соответствующими организациями, имеющими право на данный вид деятельности. В таком случае в данном разделе приводятся только основные выкладки относительно выбранного места строительства, сметной стоимости строительства, наличия трудовых ресурсов, инженерных коммуникаций, связи, жилья и т.п.

В подразделе о материально-техническом обеспечении излагаются перспективы обеспечения проекта требуемыми сырьем, материалами, энергетическими ресурсами. В этом подразделе приводятся:

·                   перечень наиболее значимых для предприятия поставщиков материальных ресурсов;

·                   риски ресурсного обеспечения;

·                   расчет потребности в материальных ресурсах.

В подразделе по издержкам производства и сбыту продукции даются обоснования по каждой статье затрат. Приводится в табличной форме расчет потребности трудовых ресурсов, амортизационных отчислений, общепроизводственных и общехозяйственных расходов. В данном разделе указываются мероприятия по минимизации затрат.

2.6 Организационный план

Центральное место в данном разделе отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством и сбытом продукции, персоналом и предприятием в целом.

Указываются способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется квалификация специалистов, необходимость их подготовки и переподготовки.

Данный раздел особо актуален при развертывании нового бизнеса.

2.7 Инвестиционный план

Инвестиционные издержки определяются как сумма основного капитала (капитальные затраты) и чистого оборотного капитала. При этом основной капитал представляет собой ресурсы, требуемые для сооружения и оснащения предприятий, а чистый оборотный капитал соответствует ресурсам, необходимым для полной или частичной его эксплуатации. В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек.

Сводные данные по источникам финансирования проекта (собственных, заемных, государственных средств и т.д.) представляются обычно в виде таблицы.

Представляется справка о намерениях коммерческих банков, потенциальных инвесторов по вложению средств в реализацию проекта (если таковые имеются).

Осуществляется расчет погашения долговых обязательств по долгосрочным и краткосрочным кредитам, бюджетным ссудам.

Все таблицы по данному разделу представляются обычно в виде отдельного приложения к бизнес-плану.

2.8 Финансовый план

Финансовый план представляет особую ценность для инвесторов, так позволяет судить о том, насколько предлагаемый план приемлем с экономической и инвестиционной позиции. При составлении этого плана основное внимание уделяется расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности и другим финансовым показателям.

Как и любой финансовый документ, данный раздел включает в себя следующие главные показатели:

·                   план доходов и расходов;

·                   расчет чистой прибыли;

·                   расчет потока денежных средств;

·                   баланс предприятия.

Указанные сведения оформляются в виде таблиц и входят в приложение к бизнес-плану.

В случае реализации проекта на действующем предприятии расчет денежных потоков выполняется в двух вариантах: до реализации проекта и после его осуществления. При таком подходе учитываются предполагаемые изменения выручки, чистой прибыли и затрат.

2.9 Оценка эффективности инвестиционных вложений

Важным элементом бизнес-плана является оценка эффективности инвестиционного проекта с учетом дисконтирования, позволяющая судить об эффективности проекта для всех сторон, принимающих участие в проекте.

2.10 Оценка рисков

Цель данного раздела – оценка наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Существует классификация рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие), а также предусматриваются меры по их снижению или предотвращению.

С целью выявления и снижения риска вложений должен производиться анализ устойчивости (чувствительности) проекта в отношении его параметров и внешних факторов.

2.11 Юридический план

В юридическом плане описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности

2.12 Приложения к бизнес-плану

Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы материалы.

Лекция 12. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования. Организация внутрифирменного планирования

1. Отличие стратегического планирования от тактического планирования

Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование отвечает на вопрос, как предприятие пошагово будет достигать такого состояния.

Стратегическое и тактическое управление имеют различные цели и средства их достижения. Если стратегическое управление представляет собой поиск и реализацию новых возможностей предприятия при постоянно меняющихся условиях внешней среды, то тактическое управление является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое управление - это средство реализации и детализации стратегии. Оно охватывает, как правило, краткосрочный и среднесрочный периоды.

Главной целью тактического управления является организация производственно-экономической, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение стратегических целей и задач при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В общем виде взаимосвязь стратегического и тактического управления тактического управления схематично можно представить следующим образом:

Рис. 12. Взаимосвязь стратегического и тактического управления.

Как видно из предложенной схемы, существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением. Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии. Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам.

Тактическое управление, как указано на схеме рис. 11, представляет собой неразрывный процесс планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия. Только в своем единстве планирование и контроль могут обеспечить эффективное функционирование и управление предприятием. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства.

Сущность тактического планирования заключается:

·                   в научном обосновании экономических целей деятельности предприятия, а также в выборе наилучших способов их осуществления на основе более полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг);

·                   в установлении таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном оптимальном пользовании ресурсов могут привести к достижению планируемых в будущем количественных и качественных показателей.

При рыночной экономике тактическое планирование превращается из инструмента балансовой увязки ресурсов в систему для принятия управленческих решений.

При тактическом управлении планированию подлежат все функции предприятия, включая маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и сбыт продукции, инновационную и инвестиционную деятельность. Особое значение в тактическом планировании уделяется показателям эффективности и качества работы, повышению конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости продукции, экономии всех ресурсов, росту производительности труда.

Можно сказать, что в многогранном процессе управления у стратегического и тактического управления "своя ниша".

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений по его использованию. Данные ограничения указывают, что, как и все другие типы управления, стратегическое управление не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины в будущем.

Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента. В отличие от тактического управления, стратегическое управление не может быть сведено к набору отработанных традиционных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил, логическим схем анализа проблем и выбора стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям, высокого профессионализма и творчества служащих, обеспечивающих связь предприятия со средой, а также реализацию текущих тактических планов, и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач и поиск наилучших путей их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом управлении, менее субъективны, чем в стратегическом, потому что базируются на более полной и объективной информации в краткосрочных и среднесрочных периодах. В отличие от стратегического управления, которое зачастую оперирует качественными категориями, тактическое управление представлено системой конкретных количественных показателей. Тактическое управление имеет в своем арсенале мощный инструмент для совершенствования деятельности, которым является многосторонний анализ производственно-экономической и финансовой деятельности.

Реализация тактических планов сопряжена с меньшим риском, поскольку их решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Решения и направления при тактическом управлении более адресны, конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому их легче контролировать. Например, если стратегический план предполагает переход на новую продукцию, то в тактическом плане должны быть приняты решения по срокам внедрения новой продукции, по ресурсному обеспечению, в том числе НИОКР, по созданию или перепрофилированию производственных мощностей, по подготовке и набору кадров, по объемам продажи продукции, по уровню издержек производства, по материально-техническому обеспечению и т.д.

Если стратегическое планирование является обязанностью высшего руководства и ключевых менеджеров, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что существенно отличается от разработки тактических планов. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения предприятия в среду. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.

Негативные последствия и риски, связанные с ошибками в стратегическом планировании, могут быть гораздо выше, чем при тактическом. В условиях, когда, в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают на глазах традиционные возможности, существовавшие много лет, ошибки стратегического выбора могут играть роковую роль.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива, направленную, в конечном счете, на выполнение стратегии при наиболее полном и рациональном использовании всех ресурсов.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом, он выполняет три основные функции: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо составленный план должен содержать цели и средства, а также методы их достижения.

План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает основу для координации усилий всех подразделений и служб предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана. Проверка согласованности планов должна осуществляться на протяжении всего процесса планирования.

Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности выполнения плана, методы оценки результатов деятельности должны позволить организовать управление по отклонениям.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, должны соблюдаться следующие условия:

1)                план должен базироваться на отлаженной организационной системе сбора плановой информации со всех служб предприятия. Практически нет ни одного подразделения или службы предприятия, которая бы не представляла в плановый отдел прогнозные данные и доходах и расходах на планируемый период. Для этого на предприятии формируется Регламент документооборота, в котором официально устанавливаются сроки представления плановой информации со всех служб предприятия по установленной форме с указанием ответственных лиц, отделов, служб и т.д.;

2)                служба планирования должна опираться на безусловную поддержку руководства;

3)                основные плановые показатели должны неукоснительно выполняться. Решение о невыполнении плановых показателей по зависящим и независящим от предприятия причинам принимается высшим руководством;

4)                должна быть установлена ответственность за разработку и выполнение планов. В конечном итоге ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве. Однако необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению планов, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или надлежащее выполнение плана;

5)                план должен быть тщательно подготовленным и оптимальным вариантом, выбранным из нескольких вариантов;

6)                план должен быть гибким, то есть результативность деятельности подразделений оценивается не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических показателей. Может иметь место случай, когда фактические финансовые итоги превзойдут запланированные;

2. Система планирования на предприятии

Система планирования на предприятии – это разработка и установление системы количественных и качественных показателей его производственно-экономического и социального развития, которые определяют темпы и тенденции развития, как в текущем периоде, так и на перспективу. Помимо развития планирование на предприятии может также предусматривать сокращение или полное сворачивание отдельных направлений деятельности.

Планирование охватывает все функции деятельности предприятия, к которым относятся научные исследования и разработки, маркетинг, формирование ресурсов, производство и сбыт товара. С организационной точки зрения каждая функция предприятия подлежит планированию и контролю, включая также и планирование самого управления.

Формы планирования и виды планов зависят от конкретных объектов планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов:

1) с точки зрения обязательности плановых заданий. Различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия плановых решений, имеющих обязательный характер. Многие недостатки социалистического планирования были порождены именно его директивностью. Однако не следует делать вывод о нецелесообразности применения подобного планирования в рыночных условиях. На макроуровне директивное планирование может служить эффективным средством решения многих общенациональных проблем. Например, директивное планирование характерно в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики. На предприятиях многие показатели для внутренних подразделений носят чисто директивный характер.

Индикативное планирование является антиподом директивного планирования, носит не обязательный характер, а направляющий и рекомендательный. Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие эффективность экономики, занятость и качество жизни населения, рынка ценных бумаг, состояние финансов и т.д. Роль индикативного плана – выявить те параметры экономики страны, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22