Основы стратегического планирования

·                    состояние культуры, система общественных и национальных особенностей;

·                    жизненный уровень населения;

·                    средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др.

4)                технологические факторы:

·                    степень современности техники и технологии производства;

·                    государственная политика в области научно-технического прогресса;

·                    развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем;

·                    защита интеллектуальной собственности и др.

PEST-анализ - это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет.

2. Анализ микроокружения

Микроокружение предприятия анализируется по следующим основным компонентам:

·        покупатели;

·        конкуренты;

·        поставщики;

·        рынок рабочей силы, профсоюзы;

·        государственные органы и службы;

·        финансово-кредитные организации.

Непосредственное окружение постоянно меняется не только само по себе, но и при изменении направлений и формы деятельности предприятия. Предприятие должно учитывать противоречивость интересов отдельных групп в непосредственном окружении.

Процедура анализа микроокружения предполагает: изучение производственных трендов, изучение структурных сдвигов в промышленности, конкурентный анализ.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние па характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

2.1 Конкурентные преимущества товаров, предприятий, стран, регионов

Понятия конкуренции и конкурентоспособности - одни из центральных в современной теории и практике стратегического планирования и управления. Конкуренция - это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые позволяют конкурировать.

Одним из первых исследователей конкуренции в экономической теории был А. Смит (1723 — 1790) — шотландский экономист, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т. е. в основных и простейших ее формах. Конкурентоспособность, по А. Смиту, - это, прежде всего, способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене.

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо (1772 - 1823) - английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его исследований были условия, при которых странам становится выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран.

Под влиянием классиков экономической науки долгое время в экономической теории (и в опирающейся на нее управленческой практике) господствовал достаточно упрощенный взгляд на конкуренцию и конкурентные преимущества. Этот взгляд был порожден простейшей моделью совершенной конкуренции в экономической теории, которая сводит всю конкуренцию преимущественно к простейшим ее видам - конкуренции по цене и качеству. В соответствии с этим упрощенным взглядом на конкуренцию стратегия любой фирмы сводилась к поиску путей и методов улучшения качества предлагаемого товара и снижения издержек его производства.

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера — профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности.

Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (то есть на данном рынке или сегменте, в определенный срок) позволяет предприятию приобрести более высокий, чем у конкурентов, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Выделяют следующие основные источники конкурентных преимуществ предприятия:

1) высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна;

2) обладание уникальными знаниями (патентами лицензиями, НОУ-ХАУ, контактами с НИИ);

3) удобное территориальное расположение, обладание производственной инфраструктурой;

4) наличие поддерживающих отраслей;

5) высокий уровень национального спроса. Как правило, лидеры рынка всегда начинают с преимущества, достигнутого в своей стране;

6) меры государственной поддержки;

7) создание надежных каналов сбыта, умная реклама;

8) высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания;

9)                благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж и другие.

Среди конкурентных преимуществ выделяют конкурентные преимущества товара, предприятия и территории.

Конкурентные преимущества товара — это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами.

Примеры конкурентных преимуществ товаров в современном мире весьма разнообразны. Традиционные преимущества — цена и качество. Например, часть китайских товаров конкурентоспособна по критерию "цена". Чаще применяют одновременно два критерия — "цена" и "качество". Тогда говорят о конкурентном преимуществе по соотношению цена-качество. Так, конкурентоспособным является автомобиль "Фольксваген Пассат"; при относительно небольшой цене для автомобиля данного класса он обладает хорошими техническими характеристиками и долговечностью. По соотношению цена—качество конкурентоспособными являются вина чилийского и аргентинского производства. При схожих с французскими винами вкусовых качествах они продаются по существенно более низким ценам.

Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе собственного бренда.

Конкурентное преимущество предприятия (организации) - это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Таблица 3 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов

Шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку.

Общее правило: фирма должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если фирма имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства.

Центральная компетенция

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада, которые разработали идею центральной компетенции фирмы (core competence). Центральная компетенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, которое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навыков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно владелец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой компетенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством именно как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиграть конкурентную гонку.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: "В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?" После того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов компании целесообразно направить на тот вид активности, который фирма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

•    материальные — земля, здания, оборудование и т. д.;

•    нематериальные – репутация, связи, бренд, патенты и т.д.

При этом источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: "Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?"; "Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?". При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Рассмотрим несколько примеров из практики, иллюстрирующих идею центральной компетенции.

1) Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности. Все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд.

Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профессиональной компанией W&K.

При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год.

2) Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собственных производственных мощностей, так как производство не является их центральной компетенцией. В большей степени их центральной компетенцией становится разработка новых лекарств и удержание патентов на их производство. Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те или иные лекарства, в течение долгого времени (до тех пор пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

3) Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фирмы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и таким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вкусы, пр. В результате одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве товаров, производимых фирмой, и использование этой информации в инновационной и производственной активности фирмы.

Города, регионы и страны также конкурируют друг с другом, пытаясь обеспечить для своих жителей наилучшие условия жизни. Конкурентное преимущество территории (страны, региона, города) — это преимущество, которое обеспечивает дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию. Территории конкурируют друг с другом по следующим направлениям:

·                   жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города);

·                   создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутренних и иностранных инвестиций;

·                   наличие квалифицированной рабочей силы;

·                   качество образовательных услуг;

·                   сохранение имеющихся производственных мощностей;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22